请开除“传声筒员工”
2019/3/26 牛弹琴
作者：张良计
来源：张良计(ID：zhang_liangj)
“传声筒”员工的存在往往让管理者叫苦不迭，那么，如何才能避免成为“传声筒”员工呢？
前两天和一个朋友吃饭，聊到“传声筒”型的员工，颇有感慨。
他在一家知名上市互联网公司做总监，最近刚升职，接管了隔壁一个部门。但这个部门有一半都是“传声筒”型的员工，平时工作只会传话，不会思考，更不会去积极改进工作方法，所以效率一直很低。为此他叫苦不迭，寻求我的建议。
今天就和大家聊聊这个在职场中最普遍的存在，传声筒员工。
1
“传声筒”员工，是团队效率的隐性杀手
首先，什么样的员工容易成为传声筒呢？
那些在团队中充当协调、对接和沟通角色的人。
比如广告公司的客户服务人员，咨询公司的项目经理等等。这些人都是一个项目、一个团队里的“信息中枢”。
他们既要接受和理解外部的需求，也要准确地给内部下达工作指令，最终引导团队完成价值产出(如下图)：
别看描述地这么简单，想要把它做好却异常困难。我刚工作时，一位前辈告诉我做好这类角色的秘诀，就是一句话：在“外部期望”和“内部能力”之间，找到最佳平衡。
简而言之，就是既不能让外部的期望过高，脱离实际，也不能让内部的能力太低，无法交付。这是一个既需要智商，更需要情商的工作。
而传声筒员工最大的弊病，就是做不到平衡，导致外部需求和内部能力之间的失衡，从而浪费了团队大量的时间和精力。他们虽然是中间协调者，不直接产出效果和价值，但却是团队效率的隐形杀手。
传声筒员工最擅长的事情，用16个字就可以概括：复制黏贴，端茶倒水，微信拉群，叫人开会。
复制黏贴，就是把老板说的话，客户说的话，供应商说的话，原封不动照搬过来。他们从来不去想这些话的对错与否，也不会思考传达出去的效果如何，更不会自己进行判断、修改和加工。他们的角色，仅仅是充当一根电话线或邮件收发箱。
比如客户叫他改一个东西，永远都是回答“好的我这就叫人去改”，然后转身就把之前沟通好的需求全部推翻重来。就是这么反反复复，最后把内部做事的人弄得筋疲力竭。这就是我们常说的“对外360度跪舔客户，对内720度搞死自己人”。
正是因为他们没有自己的想法，所以只能寄希望于能做事的人。于是第二招“端茶倒水”就有了用武之地。
一个合格的传声筒员工，在需要同事帮忙的时候，可以摆出各种温柔可亲的姿态，又是帮忙叫奶茶，又是慷慨点外卖，有的甚至连敲腿捶背都用上了。
你说这么做有用吗？有一点点用，至少这让大家在拼命干活的时候不会怨声载道。但实际上如果不是你需求理解错误，信息传达失误，大家也不会下班了还被留下来加班一个通宵。
而随着移动办公理念的兴起，很多公司都开始喜欢在微信群里布置工作任务。这给传声筒员工带来了极大的便利，因为他们觉得自己只用拉个群就算完成任务了。
在座的各位一定都有这样的经历，突然莫名其妙被拉到一个大群里，然后一堆PDF、PPT文件纷至沓来。紧接着一长串文字噼里啪啦出现在微信里：
“这些是XX项目的信息文件。Jerry 你看看这个，Lucy 你看看那个，Linda 你记得召集大家开会，下周三我们一起Review......”
“传声筒”倒是把工作任务布置完了一身轻松。可这个项目是什么背景，中间发生了什么事情，客户的交付物有哪些，谁有时间做什么工作，内部资源如何协调，这都是需要坐下来仔细沟通的事情。可你去找他商量时，对方往往都会甩出一句：
“群里我都说得很明白了，你自己看。”
如果事情都有这么简单，我自己都能去看，公司为什么要雇一个人来传话？这不是闲得慌么。
等到工作真要开始做了，传声筒们又开始在群里广发信息，召集大家开会。
而这个“开会”更多是形式大于内容。什么要保留，什么要修改，什么要放弃，什么要改进，这些记录通通没有。开会只是因为“老板说我们要开个会”。而他们也只会生硬地重复老板说过的话，然后继续布置任务给大家去做。到最后会开了一堆，进展却一个都没有。
这不是搞笑吗？
可正是这种“复制黏贴，端茶倒水，微信拉群，叫人开会”的人，广泛存在于职场里。不信，各位回想一下身边满足上面描述的人，是不是脑子里一下子蹦出来好几个名字？
2
“传声筒”员工，缺乏的是企业者精神
许多外企在新入职员工培训的时候喜欢强调一个词：Ownership。
中文不好翻译，但意思却很简单：凡是经过你手的东西，无论大小，你都要对它的结果负责。你要把它当做自己的亲生孩子一样去对待。
我把这称为“企业者精神”。
说是企业者，而不是企业家，区别在于企业者不必真的拥有一家企业，但可以在行动上朝着这个方向去迈进。
无论是大到一整个项目，还是小到一份简单的报告，只要你参与了，就要把它当做自己的东西，而不是别人的责任。尽管很多时候，它们确实是别人的责任。
具备这种素质的人，未来大概率不会一直打工。这种“企业者意识”会让他们养成站在全局看问题的习惯。
他们不会满足于做一个“在其位，谋其事”的螺丝钉，而是会主动钻研更多细节，提出更多见解，哪怕这些和他们目前的工作无关，但未来一定会有关。
这样的人，将来当他们出去创业时，才能承担起更大的重任。而不像在打工的时候，只会接受信息，传递命令，丝毫没有独立思考的习惯。
我有位朋友L，跟我提起自己带过的一名下属，印象颇深。
有一次，这名下属被L安排去搞一个线下路演活动。L问他活动应该邀请多少人参加。根据活动公司提供的信息，当时的活动场地理论上能容纳400人。
要是一般的传声筒员工，很可能就脱口而出说邀请400人了。但那个下属并没有这样做，也没有拍脑袋随便想一个数字出来。
他是怎么做的呢？
他先把过去公司举办类似活动的数据统统找出来，计算出邀请人数和实际到达人数的比例。因为很多时候你邀请了别人，别人临时有事不来。这个情况需要预先考虑到。
紧接着，他根据过去的经验列举出各种可能的意外情况，比如进场十多分钟就走掉的，拿了奖品就走掉的等等。最后多留了50个人的空间出来。
那个活动最终邀请了450人，实际到场了385人，跟他预计的基本不差。
L的这名下属，从来没有把自己当做一项工作的执行者，而是作为这个工作的拥有者。
L并没有告诉他应该怎样去计算参加活动的人数，这一切都是他主动想的。他并不是机械式地去传话，而是想怎样做才能让产出的结果更好。
类似的例子还有很多。而这，就是企业者精神。
“这小子以后不可限量啊!”一想到这名下属马上就要离职了，L既惋惜又舍不得。
3
不想当“传声筒”，就要拒绝做“中间人”
前面讲了这么多“传声筒”员工的弊病和正确的例子，最后分享两个小建议，帮助大家避免成为这样的人。
1、知识延伸
注意，这里说的是知识延伸，不是技能延伸。
什么意思呢？就是你不用亲自去学去做这些事情，但你要了解它们背后的运转规则和原理。
千万不要把自己定位成传递信息的中间人，而是让自己的知识，向两边去做延伸(如下图)：
我举几个例子大家就明白了。
比如你不用打开电脑拿起画板做设计，但起码要学一点审美的意识。
例如什么颜色搭配起来会好看，什么图形用什么效果做容易出彩。这些都不用你亲自动手画，你只用多看一些好的设计案例就能耳濡目染。
你也不用非要学会编程写代码，但起码要知道一些基本的技术原理。
比如什么功能要搭载在什么平台上才能实现，上线一个程序是不是需要租用服务器，淘宝上的东西分享到微信会有什么限制。这些都是通过平时观察和记录就能了解的东西。
当然你也不需要去亲自做客户，但客户公司内部是什么架构，汇报体系有几层，谁能拍板做决定，谁说了不算话，这些信息你用正确的方法一定可以打听出来。
只有让自己的信息和知识向两边延伸了，你才能站在双方的立场去客观看待问题。
很多时候矛盾和低效的产生，就是因为没有一个人可以站在全盘的角度去看待。大家都只看到自己的立场，只为自己争取利益，当然就会撕逼。
2、换位思考
如果说“知识延伸”是在智商层面解决了问题，那么“换位思考”就是在情商层面帮助大家摆脱传声筒的坏习惯。
这时考验的就是你说话的本事了。换位思考，就是把自己置于对方的角色上，然后思考你传递的信息是否能被完整地接受。
具体怎么去做呢？一句话概括：把需求变成指引，把指令变成建议(如下图)。
当你接受到任何外部的需求信息时，不要慌着去传话，而是自己先理解一遍，然后换一种说法把它们具体化，细节化，再去征询对方的意见。
例如客户的需求是：
现在的宣传页太丑了，重新做!
你如果把这话原封不动传给设计师，我保证对方分分钟想打死你。
正确的做法是什么呢？你要不停去询问客户：
你觉得丑，是因为颜色搭配起来不好看？还是图案设计很老土？或者我们不用现在的写实风格，转用扁平化设计试一下？......
你得用一系列问题，把原本意义不明的信息，转变成看了就能马上去执行的指引。然后当你去给内部同事传递指引的时候，再把它们转变成建议。
例如你可以这么说：
客户觉得现在的灰色和蓝色搭配起来不好看，要不咱们试试把蓝色换成别的颜色？
图案设计上增添一些年轻新潮的元素，或许能让整个画面看起来充满活力一点？
现在只有一个写实的风格让客户不好判断，不然我们再多画一个扁平风的看看效果？
当你这么去说了，对方也照做修改了，这时你就要为你提的这些建议负责。如果客户推翻之前已经达成一致的结论，你得勇敢地站出来捍卫这些观点，而不是唯唯诺诺，见风使舵。
这就叫Ownership。
说白了，这还是一个独立思考的问题。先意识到这点的人，一定成长地更快一些。
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