再见了,4A公司
2016/10/28 传媒时评

    

    作者栗建来源CMO俱乐部(ID:cmochina)本文经授权转载


     作者栗建是陶氏化学亚太区数字营销负责人。本文原载于《IT经理世界》杂志

     凛冬将至,刺骨的寒意从资本圈透到营销圈。在经济下行预算缩减和数字化转型的大环境下,两股 “去乙方化”的风暴正在营销圈酝酿:媒体自营广告(Publishers as Agencies)和品牌自营内容(Brands as Agencies)。

     百事集团PepsiCo在寸土寸金的纽约曼哈顿新开了4000平方英尺的内容制作中心,联合利华一手整合乙方资源一手创建了U-Studio和U-Entertainment 两大内部内容制作中心。除了百事可乐和联合利华之外,最近加入内容外包转自营大潮的公司还包括:高盛、埃森哲以及欧莱雅。

     是时候和4A公司们说再见了?

     数字营销协会( Society of Digital Agency)发布的2015年度报告显示,27%的品牌正在进行“去乙方化”,减少甚至停止与乙方的合作,而转向自建内容中心。更有远见和实力的品牌如 Netflix甚至把广告投放和程序化购买业务收回到自己手中,实现对产品数据和客户数据的有效控制。

     对于Interplic、Publics、WPP、Ominicom等大佬以及旗下众多 4A们来说,这是个坏消息。更坏的消息是,埃森哲、德勤、Salesforce和Oracle等公司也披上“营销”的外衣来搅局。

     “去乙方化”浪潮

     根据营销效果评测公司 Beckon今天9月发布的最新报告结果,品牌内容正在以每年300%的速度递增。不巧的是,品牌的营销预算不增反降。即使预算不减,乙方公司在相同的价格下却提供不了更好更多的服务。

     这一矛盾推动了品牌“去乙方化”。2016年4月,全球最大的移动通信公司之一Sprint结束了与Interpublic旗下创意和营销公司Deutsch长达两年的蜜月期,开始把更多的创意和内容制作交给自家的内容制作机构Yellow Fan。 Yellow Fan也涉足在线内容分发和媒介管理,逐渐蚕食原本外包给 Publicis 旗下数字营销公司 DigitasLBi业务。

     这一调整发生在Sprint大幅度削减预算的背景下。从去年10月,Sprint就开始重大决策调整,宣布在六个月内缩减20亿到25亿美元成本指出。同时公司原CMO被降职。

     在美国,一个好的文案平均日工资为750美元,而外包给乙方的平均费用为5000美元。在中国,两者之间的比例大致相等。即使专业程度上,乙方的人工要强于甲方,但这一差距将随着人才和知识的加速流动很快被填平。

     除了性价比的考量,乙方的“大公司”病和低效率也逼迫甲方自断手脚,自建内容和营销中心。和其他大公司一样,4A公司也深受“大公司”病的困扰。11点起床一直磨蹭到晚饭后才正式工作的工作节奏,也许是产生好创意的“温床”,却和数字营销“及时性”和“即时性”的节奏背道而驰。

     即使乙方想改变“工作状态”,也难以短时间消除内容“供应链”上的沉疴。大多数的乙方公司都需要把工作外包,特别是涉及到编程设计、图设美工以及推广合作等工作。往往乙方会把一个项目继续分包,发给不同的“丙方”公司去完成。甚至,“丙方”公司会把项目继续分包,发给不同的“丁方”公司。“十个agency八个做Nike”的坊间传闻并非只是笑话,而是大品牌和大制作的“供应链”长而复杂的真实再现。

     在过去,如果甲方要求乙方在三天之内提供创意和内容,内心会充满无限内疚。今天,即使乙方把这个过程缩短为24小时,甲方也会抱怨指责。如果乙方的平均提案和执行周期为三个星期,那么甲方自建内容和营销中心将会把这个周期缩短为1个小时。

     乙方“花钱多”和“出活慢”都只是表象,乙方更深的原罪在于“价值低”。当内容营销从“装逼”转向“对话”,当内容从“面向一群人的创意”变为“面对一个人的服务”,4A就显得力不从心。根据根据营销效果评测公司 Beckon发布的结果,只有5%的品牌内容能够引发关注和互动,95%的品牌内容是无用的。

     处在数字转型中的品牌希望挑战传统的思维,突破以“有创意的活动”为主导的内容营销模式,而更多通过“有价值的服务”来推动更多的内容转化。

     埃森哲最近的一份针对全球17个国家14个行业的1000多位高级市场营销经理调查显示, 90% 的受访者认为内容营销的策略和执行应该由公司而非乙方公司主导。和乙方相比,品牌自建的内容中心更加了解如何生产“有价值的服务”。

     在高盛,刚刚成立的内容制作中心主要任务不是生产创意广告,而是创造连接公司与客户的纽带。在华尔街的投行们饱受质疑和声誉危机的时候,高盛不仅任命了一位主管数字营销和社交媒体策略的副总裁,而且懂得“有料”比“装逼”更让人待见。

     高盛内容中心推出的高盛视点(Exchanges at Goldman Sachs)和高盛简报(Briefings),利用YouTube等平台带来高盛专家的有料有趣的干活分享。在最新一期节目中,高盛研究院的高级分析师 Judy Hong分享的是“回归的匠心 (The Rise of Craft)”。

     在联合利华,新成立的内容中心 U-Studio负责能够满足消费者所需的“实用内容( Needs Content)”。这些内容包括有关产品使用和体验的视频、信息图、用户评测以及其他内容。联合利华另外一个内容中心U-Entertainment则负责“激情内容(Passions Content)”,这些内容包括自创的电视节目、网剧、音乐以及更加“90后”和“00”后的内容。

     随着数据成为未来最基本的生产资料和价值金矿,越是深入布局自建体系的企业越能有选择和应变的能力。当意识到社交媒体数据将成为企业CRM的关键部分,通用汽车2014年开始自己打理社交媒体;当程序化购买和个性化内容成为用户体验提升的核心,Kellogg和Kimberly-Clark自建了媒介购买中心和用户数据中心来保证数据的安全和控制。

     少有人走的路

     逆“专业化”和“外包化”潮流的举措,注定不是一条“平凡之路”。企业自营内容营销就像自营天猫店铺一样,在资源、人才、管理甚至招标付款的每一个环节有将遭遇不爽和撕逼。幸好,这条少有人走的路虽然崎岖,但也有先行者留下的足迹。

     先行者红牛和万豪酒店们为后来者破除了“离开乙方就活不了”以及“自营远不如外包划算”的种种迷信,并指明了哪里是路哪里是坑。

     在自建内容中心的尝试中,挖人填坑是最常见的策略。酒店集团万丽挖来了好莱坞背景的David Beebe。David Beebe曾经在迪士尼、Showtime以及DirectTV等媒体供职。

     David Beebe为万丽组建了万丽内容工作室(Marriott Content Studio),并着眼于提升用户的体验和忠诚度。这个100人左右的团队,管理着万丽酒店在Youtube、Snapchat、Instagram以及Medium四个社交媒体上的官方平台,并策划和执行所有互动活动。

     David Beebe认为, 红牛和GE都在打造自己的大IP,红牛的IP是体育和运动,而GE是创新和科技。他认为万丽内容工作室的主要目标也是打造万丽在旅游行业的大IP。

     除了吸引人才,品牌自建内容中心还可以与媒体结盟。在过去的几年,包括Facebook、BuzzFeed以及纽约时报在内的媒体机构都在探索踢开4A公司与品牌直接合作的内容营销模式。

     Mondelez公司在加强自营内容中心的同时,与媒体BuzzFeed合作品牌和非品牌内容,以吸引关键健康生活方式的消费者。GE公司与《纽约时报》合作的VR虚拟现实项目在今年戛纳国际创意节上获得全场大奖。

     相比万丽酒店从无到有另起炉灶,印度塔塔集团旗下的豪车品牌捷豹路虎选择的是“共建”。Steve Woolford在2011年与捷豹品牌共同创建了数字创意和营销公司Spark44 。2015年,Spark44的服务延伸到了路虎品牌,逐渐接管了Young & Rubicam代理的创意业务,奥美代理的体验和设计以及Wunderman代理的CRM业务。

     Spark44总裁Simon Binns用“更好(Better)、更快(Faster)、更(Cheaper)”形容“共建”带来的改变。这一模式让财务和流程更加透明,与捷豹路虎高层的直接对话加速了决策流程并减少了沟通成本。

     无论是自建还是共建,企业内容中心都被认为是“花钱的部分”,是成本中心而非利润中心。

     但是这种想法也许该改变了。百事公司相信自己的内容制作中心 “创造者联盟(Creators League)”能够通过向媒体出售内容获得资金甚至产生盈利。根据根据麦迪逊邦翻译并援引《AdAge》的报道,百事公司预想通过用销售大量非品牌赞助内容,赚钱来贴补那些为推动产品销售而制作的广告创意内容。

     这个集团内部的内容中心将制作并在电视、在线视频(比如 Amazon Prime)上发行的各种系列剧、电影、音乐唱片、真人秀节目及其他内容。

     百事公司饮料业务全球总裁 Brad Jakeman相信百事集团旗下的众多品牌,无论是多力多滋(墨西哥玉米片)还是佳得乐(功能饮料)亦或是艾墨镇(饮料),都有着远远超出单纯食物或饮品的商业价值,而他,将要使这些价值得到变现。

     他的终极梦想是通过利用品牌自己本身巨大能量及品牌资产,来为它们的市场营销提供充足的资金。而从品牌资产到营销资金的转化,来自于百事内容中心这个未来的“小金库”。

     “我们是否能够达成目标?也许还要花些时间。我们是否在朝这个方向前进?这个绝对肯定。”他说。

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     谁能拯救4A公司?

    

    
文:沈浩卿 本文经原创媒体:媒介360授权转载 原刊于微信公众号:媒介360(imedia360)

     对4A来说,这是一个危机四伏的时代,但有人却说,这是广告的黄金时代。

     最近,一篇《再见了,4A公司》的文章戳中了无数广告人的共鸣点,刷爆朋友圈!既有乙方4A广告代理商一线人员的秒转支持,也有甲方品牌主客户的点赞称快。

     一时间朋友圈弥漫着代理商这个行业行将就木的悲凉气息,这其间,更多的人选择了沉默,他们或是认可文章观点却对现实无可奈何,或是不屑于文中观点却懒于辩驳,或是默默收藏激发出奋起改变的斗志。

    

     纵观文章全文,作者提出再见4A的理由不外乎以下几点:

     1、越来越多地广告主“去乙方化”,转向自建内容中心

     2、第三方公司披上“营销”外衣与4A代理商“抢生意”

     3、随着人才知识的加速流动,乙方在专业上的优势正消失殆尽。

     4、乙方的“大公司”病和低效率,使4A的性价比越来越低,逼迫甲方自断手脚。

     5、乙方难以在短时间消除内容“供应链”上的沉疴,大品牌大制作中此弊端更显。

     6、当内容营销整体转型环境下,如何从“装逼”转向“对话”,4A显得力不从心。

     7、数字转型中的品牌希望挑战传统思维,而4A商业模式老化,制度僵死,转型艰难。

     8、和乙方相比,品牌自建的内容中心更加了解如何生产“有价值的服务”。

     9、甲方的内容生产中心已经能够生产满足消费者所需的“实用内容。

     10、很多媒体机构都在探索踢开4A公司与品牌直接合作的内容营销模式。

     互联网和移动互联网时代,毫无疑问,中国广告业迎来一个历史性的风口。听了那么多唱衰4A的言论,我们不妨从另一个角度来看,4A代理公司未来是否还有生机?如何才能绝处逢生?

     任何行业都有兴衰起落,4A也不例外

    

     “这是最好的时代,这是最坏的时代。”狄更斯的这个金句常被用来形容各种喜忧参半的情景,这刚好是眼下广告行业的写照。

     其实4A广告的没落是符合经济发展规律的,也符合生物进化规律的。当一种经济模式发展到一定阶段就需要自我更新,如果自我更新的速度慢了,就会被淘汰进历史了。

     在整个经济结构中,广告业越来越滑落到执行层面,高端价值所剩无几。过去一流的人才以进咨询、广告公司为荣,现在都去了投行。没办法,行业收入差距十倍。各领风骚二十年,每个时代各有全速前进的行业。

     4A的危机,来源于整个广告环境的变化

    

     1、所有传统4A以前不会做的东西,现在都成为了客户的需求

     2011年,戛纳国际广告节更名为戛纳国际创意节,从2012年开始,基于互联网技术的广告奖项迅速增加,技术公司开始大量进入这个行业。也就是说,创意在过去只是广告公司的一个部门,而现在的情况是,广告公司变成了创意的一个部分。

     创意既包含传统广告,也包括技术类的互动、社会化营销、娱乐营销,甚至线下活动—所有传统4A以前不会做的东西,现在都成为了客户的需求。

     2、获得一个稳定的客户越来越难,听到最多的词就是比稿

     生意很难做,钱会减少,客户越来越挑剔——这将会成为未来广告行业的常态。

     在数字化营销时代,包括社会化媒体、移动互联、微博、视频、LBS在内的互联网越来越呈现“碎片化”。媒介环境瞬息万变,广告主需要有更为整合性的媒介代理商,帮助其能以最低的成本触达尽可能多地媒体渠道,于是更换代理商成为了常态。

     4A的公司架构是以策略创意为手段,媒体为落点的运营模式。数字营销广告则是以技术为手段,以人为落点的运营模式。在数字媒体面前,4A就像坦克装甲部队去打巷战,武功全失。传统广告行业身陷技术带来的巨大挑战这一事实已经无可争议。

     4A的人事之弊:专业人才被浪费,成为流水线上的螺丝钉

    

     企业需要各种各样的人才,但最主要的是三种人才:1、能独立做好一摊事的人;2、能带领一班人做好事情的人;3、能审时度势,具备一眼看到底的能力,制定战略的人。

     但4A广告的用人制度基本只允许第一种、第二种人生存。第三种人基本没有,什么原因呢?一是有这个能力的人不需要来这个到了晚年的下游产业,二是4A广告的门户森严家规遍地,没给这种人生存空间。真有本事的要么进入更高端的产业,要么自己创业,最差也是去了传播产业链的更前端——甲方。

     人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。4A的人事体制和人才培养机制急需改变。

     4A公司的这场翻身仗,打的有些艰难

     媒介360访问行业内的一些广告主高层,他们表示:“4A公司是再见不了的,只是需要转型,架构如何能更适应现在客户需求,快速反应。4A是要的,服务方式要变化。例如以前大部分4A采购都是电视,有个所谓的TP team,现在这个部门却显得有些累赘;还有那些research agency对数据的采集和应用也要改变……很多鸡肋的部门和不合理的架构就应该痛定思痛砍掉!”

    

     1、广告越来越不像广告,去中心化的媒体,如何整合?

     相信很多身处广告行业的人,都会有这样的体会:广告界越来越不像广告界了。大家都在说着文娱创投界最时髦的词语:粉丝经济、网红经济、直播、娱乐营销、消费升级。

     广告其实越来越不像广告,表现形式和传播渠道都变了。广告行业对媒体渠道的衰减性一直在衰减。

     当媒体去中心化后,你会发现广告公司作为集团型或者说高层决策型的优势会被取代掉,变成更低成本、更个人化的内容制造商占主导。这些年广告行业就加入了很多新玩家,比如网红、段子手和KOL。

     在互联网上,一个东西最多停留一两个星期就过去了,但品牌是长远的,这两方面要怎么平衡?

     怎么利用新媒体达到传播目的,同时又维持品牌持续性的竞争力?

     这是摆在4A面前的现实难题。

     2、4A还需改革商业模式,构建整个营销传播产业链的大系统

     其实不是广告行业难做,而是传统与旧有模式制约了我们的快速发展!没跟上行业的进步也没跟上客户的进步,要想在激变时代保持领先,必须要有对新需求的洞察和把握,并优先于客户去进行产品和服务的开发,而不是被动提升。

     一是在品牌战略上,做到往营销的前端一步走,更多地为客户开展商业创新和论证;

     二是在整合传播上,从传播原理的透析、传播标准的建立,到对各种新型媒体和手段的整合,都掷地有声;

     三是在社会化营销上,从内容的提供到病毒性扩张,需要有更多现象级案例的出现。

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