绩效管理不能把医务人员变成「销售」,「差别对待」更公平!
2022/8/20 21:57:01 健康界

    

     公立医院绩效管理和薪酬改革是新一轮医改的核心。如何制定一套适应医院改革发展的通用型绩效考核模式,是各级行政主管部门和医院管理者最关切的问题之一。

     院长们经常说,医疗服务诊疗活动应该考虑多劳多得、优劳优得,一视同仁,这才公平。

     殊不知,按照现有医疗服务项目定价,有些学科天然在传统的绩效考核中(无论是院科两级核算还是绩效工分制考核)具备天然优势。而有些学科天然是劣势学科,比如小儿科、感染科,这类学科按照现有的医疗服务项目定价,基本都是亏本学科,无论再如何多劳都无法多得,更不用说优得。

     在传统的绩效管理模式下,医务人员变得更像是「销售人员」,为了获得更多「福利奶酪」,想要高奖金、好福利,只有多收病人、多给病人开单做检查才能实现。

     部分临床医务人员为了多创收,增加个人收入,在掌握医保政策的基础上,拼命地收治病人,分级诊疗更难实现,临床「四合理」和医院创收、医务人员个人收入相比而言,显得多么的苍白无力。

     「一视同仁」只是表面上的公平,真正的公平,是对员工「差别对待」。

     所谓「差别对待」,就是医院的成果、福利的分配要敢于向奋斗者、贡献者倾斜,重奖重用优秀员工。

     有差别不是一件坏事,如果一个团队的每个人都没有差别,那这个团队一定是个有巨大问题的团队。

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     绩效考核更应差别对待OKR绩效管理体系值得借鉴

     传统公立医院绩效管理模式和现有医改方向相矛盾,这就意味着一定要改革!但是要如何改革呢?是否可以从现代企业管理中去寻求符合医院管理的绩效管理工具呢?答案是肯定的。

    

     OKR(目标和关键核心指标管理)由英特尔公引入到谷歌使用。1999年OKR在谷歌发扬光大,在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年,OKR传入中国,百度、华为、字节跳动等企业逐渐使用和推广OKR。

     OKR和KPI有以下几个重要的区别(见下表),从第一性原理、理念、实操三个方面进行比较,OKR较KPI考核对企业发展更有优势。

    

     显然医院实行OKR考核制度,通过对业务考核到个人等级排名,然后把福利待遇向高分人群倾斜,实现员工的「差别对待」,其实质是根据考核对医院员工进行分层,通过这个分层进行业绩考核、福利分配、员工激励,更能充分发挥「差别对待」的正向效应。

     考核指标要注意简化

     不是越多越复杂越好

     首先,绩效考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。在医院层面:必须能够提升助推医院服务能力提高,促进三级公立医院绩效考核、三级医院评审等各项考核工作开展,助力医疗机构高质量发展;在专科方面:要聚焦专科核心问题,快速提升专科水平有利于加强学科建设,提高学科竞争力。在医院运用OKR构建绩效体系时,需注意以下几项原则:

     一、突出功能定位和社会效益原则。公立医院的学科建设指标,应该突出功能定位和社会效益导向,体现以病人为中心的理念,努力提高医疗服务能力和质量。

     二、整体性原则。考核要从整体性考虑,从目标出发,结合整体思路和个体情况进行指标选择。

     三、可行性原则。考核指标要注意简化,不是越多越复杂越好。使用定义明确的考核指标,保证它能够被观察、测量和重复操作。尽量选择定量指标;确保指标相关数据的来源明晰并可获得。

     四、科学性原则。保证考核指标既完备无残缺、没有遗漏,又不互相交叉、不互相重复、没有矛盾。

     五、可比性原则。考核指标应当具有普遍的统计意义,并且保持不同学科之间、不同时间的统计口径一致,使得考核结果能实现横向和纵向的比较。

     考核分数的差异不代表学科间实力差距,考核体系所反映的问题大部分是客观的,是查找学科发展的短板的方式之一。

     ▌OKR考核体系流程:

    

     ▌涉及到的医院组织架构

    

     ▌制定关键结果清单的具体示例

    

    

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