学科建设的三个维度
2015/11/30 医师报

     编者按:医疗服务中,学科水平是科室、医院竞争力的源泉。打造高水平的学科,并非易事,它需要管理者拥有政治家的智慧、科学家的务实、艺术家的灵活。近日,在重庆医科大学附属第一医院举办的第一届两江呼吸学科建设论坛上,专家们以呼吸学科建设为例,纷纷发表见解。

     以教为政 培养价值观

     ▲ 中国工程院院士 中日医院院长 王辰

     根据境界的不同,团队管理可分为三个层面:散漫管理、制度管理、自主管理。

     医务人员都是高级知识分子。对于这类人群的管理,应该注重从制度管理向以自身道德行为约束的自主管理跃升。所以,大到院长,小到科室主任,自身必须要具备高素养、高品德,以及杰出的才华,才能作为知识分子的行业带头人。

     同时,学科带头人应“以教为政”,即在制度管理的基础上,注重以教育为主的引导式管理,突出培养员工的高贵价值观和行为。

     当今社会随处可见利益及利益追求,医疗行业也不例外,在此大背景下,医院与学校该注重的教育是,“金钱的概念是什么”,“如何获取正当的收入”,“什么是不可触碰的红线”……以引导的教育手段进行思想的改变,正所谓“价值观务求高贵,世界观应当现实,以高贵的价值观导以,以现实的世界观行以”。

     施政者,所谓领导人,分为两类:一类为“他因组织而壮大”,一类为“组织因他而发展”。前者自身素质低下,把组织资源转化为个人资源,使其身丰满,培养其羽翼,扩充自己的势力;后者自身水平高过团队水平,乐于将其资源全部转化为组织资源,扩充团队力量,使组织变得更强大。唯有此类人足以承担“以教为政”的责任。

     (根据作者口述整理)

     再不转变 大医院将无患者可治

     ▲ 上海市第一人民医院 李强

     雾霾、烟草、新型病原体和耐药病菌以及人口老龄化等问题,给综合医院呼吸病专科带来了新的挑战。在国家政策方面,综合医院呼吸病专科也面临着各种问题。

     从互联网+的发展来看,不久的将来,医生整个诊疗模式或许会发生革命性的转变,很多疾病将在手机和电脑上得到解决;而公立医院的改革和分级诊疗模式的推广,将要求90%以上的患者要在县医院解决,这将使得多数患者无需再“投奔”大医院……因此,未来大医院或将面临没有患者的状况。在民营医院、外资医院的迅速崛起的情况下,大医院即将进入到争抢患者的时代。

     对此,综合医院医生需要做好五个方面的转变:

     住院患者收治结构的转变:要从收治常见病、多发病向疑难病和危重病方面转变;

     收治人群的转变:要从收治本地患者向所在区域乃至全国去辐射方面转变,以争取更多的高质量病源;

     医生诊疗方式的转变:内科医生需要从传统的“单兵作战,手工作业”,向高技术平台支撑的团队化作战转变;

     对疾病诊疗模式的转变:我们要从以单一学科诊疗向多学科联合诊疗模式转变;

     对疾病诊疗阶段的转变:要从关注疾病某一阶段的治疗干预要向关注疾病的全程化转变。

     大中型医院呼吸病专科重点要解决的是疑难、危重症患者,对于常见病和多发病要进行精细化管理,同时构建诊疗规范和诊疗标准。对此,我们需要打造一批高水平的现代化呼吸病专科,这些专科应该具备有呼吸危重症平台和介入呼吸病平台支撑,同时兼顾慢性呼吸病康复治疗的完备技术体系。

     从目前社会大环境来看,呼吸专科医师将会面对大量的慢性呼吸病患者,如何使这些患者拥有更高质量的生活,将是我们呼吸专科医师应该思考的问题。

     亚专科交融发展 是必然趋势

     ▲ 重庆医科大学附属第一医院 陈虹

     在发展亚专科这条道路上,全面发展还是特色发展?这是各科主任都在关注和讨论的问题。当下,传统的内、外科建设界限已开始模糊,逐渐形成学科交融发展的新格局。

     对于呼吸学科而言,根据疾病不同的发病机理,各种综合型呼吸疾病的出现,同样构成了横向发展的全新格局。亚专科与其他专业相交融并进会成为必然的发展趋势。新型的、复杂的、综合型疾病的出现,迫使我们需要其他专业的临床技能支持。

     然而,亚专科的发展当前面临着诸多问题,最为重要的是病源被分流。如今的大环境下,每个专业与学科都希望将患者资源掌握在自己手中。如果肺炎患者去感染科、肺癌患者去肿瘤科,如同“过筛子”,患者被一层层筛选,最终未必能够到达呼吸科,那么呼吸科就会成为名存实亡的空架子。要想改善此类情况,唯一可做的是亚专科的共同发展,从疾病管理到各科室领域分配,都要进一步细化。

     科主任对于亚专科的发展起着“领路人”的重要作用。其身份不仅为临床专家,也肩负着科室管理与组织的责任,更是协调院里领导与医生关系的中间人。所以科主任所承受的压力不言而喻。

     学科领导固然重要,但团队合作同样决定科室发展的成败。所谓团队并非人才堆积,而是需要队员们进行完美的合作。每一个人都要有不同的亚专业方向、不同的研究方向,形成一个研究体系。要避免出现研究方向雷同而产生恶性竞争的现象,这会给团队的发展带来反作用力、阻力甚至是内耗。

     科室管理者的硬实力和软实力

     ▲ 人文医学执业技能传播者 沈健

     在我国,医院科室管理者既是学科带头人,又是行政管理者。厘清两者的区别对于开展工作十分有益。

     学科带头人的职能主要体现在管事,对事不对人,注重过程,每干一件事均为学科性,比较古板,完成任务为量化性。而行政管理者主要体现管人,既对事又对人,特别注重结果,方法多表现为艺术性、灵活。后者挑战性更大。

     对于科室管理者来说,只有具备管人的“软实力”,才能真正当好科主任。

     科室管理者首先要明确自己的角色定位,即:辅佐上级、辅助同级、辅导下级。其领导能力体现在:管理能力、发展能力、凝聚能力三个方面上。管理能力上要将上级任务下达科室,在科室较好实施目标管理、压力管理和危机管理。在科室的发展上要有创新的理念、办法和手段,科室业务才能不断进步和提高。而科室的团队建设又是创新实施的有力保障,因此,如何用好人,与同事沟通协调、激励办法的制定等均不可缺乏。

     执行力是科室管理者的核心能力。在科室管理中执行力可分为个人执行力和组织执行力。

     个人执行力为每个人完成各自工作任务的执行能力,充分体现个人素质。而组织执行力是通过一套有效机制、文化和技能等把目标转化为结果的整体运作能力,体现在团队的协调配合能力上。

     总而言之,科室管理者要“软硬兼备”,既是医学专业人才骨干,又是具备善于管理能力的复合型人才。

     本期编辑:宋攀

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