薪酬决策机制：究竟谁决定，如何定？
2013/5/28 环球人力资源智库

     微管理栏目主编：@腕腕＿Tiffany

     节选自《董事会》2012年08期

     薪酬决策机制在所有因素中对高管薪酬有效性的影响是最直接的，境外企业在高管薪酬决策中虽然或多或少也存在一些问题，但其科学的评估方法和多方的参与制衡，依然值得境内企业借鉴。

     充分发挥薪酬顾问的作用。境外实践中，高管薪酬一般由董事会或下设的薪酬委员会来决定。薪酬委员会具备较高的专业技术水平，其背后还有长期薪酬顾问的随时支持。以瑞银(UBS)为例，每年高管薪酬设计伊始，都会由独立薪酬咨询顾问从公司规模、产品与业务范围、地域范围、总部位置、人才竞争、人员及薪酬战略六个维度严格筛选对标公司，对其薪酬水平与结构进行详尽分析，使之能够为薪酬委员会提供详实全面的数据来支持其作出合理的决策。除了薪酬数据，薪酬顾问还会随时与薪酬委员会分享高管薪酬的一些新趋势新做法，使之拓宽视野，提高薪酬方案的有效性。

     与境外相比，国内很多企业在薪酬决策机制建设上还是有很大差距的：许多企业并没有专门的薪酬委员会；有些企业虽然设立薪酬委员会，但其成员缺乏在薪酬激励方面的专业能力；还有许多薪酬委员会凡事听命于董事长，最后实际上仍是高管自定薪酬，严重影响高管薪酬方案的有效性。赋予股东更多的话语权。其实不仅在境内，薪酬委员会独立性不强，高管自定薪酬的情况在境外也会发生。为了有效应对，欧美国家通过《多德——弗兰克法案》引入“薪酬话语权”(say on pay)规定，要求企业将高管薪酬提交股东投票。随着股东的非约束性投票权逐步应用之后，近期公司高管薪酬方案(如花旗、巴克莱等)遭遇股东否决的案例不断发生，例如因遭到股东投票反对的压力，巴克莱CEO表示会放弃2011年一半的奖金。不仅如此，部分国家甚至考虑从法律上赋予股东否决高管薪酬的权利——如赋予银行投资人法定权利否决“道德上不成立”的高管薪酬。

     对中国而言，可以充分借鉴这一思路，比如说完善《公司法》，允许上市公司股东对不管薪酬提出质疑，要求召开股东大会重新表决。

    

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