GHR俱乐部QQ群：如何平衡外招新员工与老员工的薪资？
2013/11/21 环球人力资源智库
时间：2013年10月22日
栏目：GHR茶语(GHR俱乐部QQ群内部探讨，每周二、周四举行)
整理：大连-酒店-大鹏(赞一个!)
话题：近年外部市场薪资变化比较大，应届生的起薪也是一年比一年高，甚至高于前2年毕业而一直在公司内部的员工。针对内外部薪资情况，HR怎样平衡外招的新员工以及内部老员工的薪资呢？
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如何实现薪资的内部公平和外部公平的问题，不是独立的薪资设计问题，还跟企业战略驱动下的人才发展计划、绩效管理相互紧密关联。这个话题，我说说我的想法。
应届生的抢人大赛已经很激烈，企业要先想清楚，这些两年左右才可能完全发挥战斗力，但是后续力量很强大的人群，是不是跟你的业务发展轨迹是匹配的。如果是匹配的，企业是要分两步走的(这两步的思考和实践是同步的，没有先后脚之分)。
第一步在于，应届生的资质，也是分等级的，想清楚哪一个级别的学生是你想要的。211？地方大学？民办专科学院？高职院校？薪资，是理应需要考虑外部公平的。想清楚你需要的学生级别，开始定薪时，外部公平要重于内部公平。如果你想靠画饼+较低的薪资来吸引较好的学生，有一个武器可以用：发展梯级。明确地发展路径可以抵消一部分薪资带来的失落感，但是务必要说到做到，否则的话，在学校里的口碑会坏的哦，会死翘翘了哦。第二步的工作，是基于一个公司如果以前都没招过毕业生，现在要招了，应该是战略需要了(如果以往有招毕业生，应该不会遇到茶语里提到的问题吧，因为内部公平的问题早该解决了)。
第二步的工作，是做公司内部的人才盘点，这种盘点，可以通过内部的人才评估中心完成。呃……内部的人才评估中心是很操心很痛苦的事情，但是价值非常非常大，通过盘点，可以罗列出现在相对核心的人员，成长到下一个级别，或者根据公司的下一步业务需要的能力，差距在哪里。在这个基础上，如果可以购买一些外部权威机构的薪资报告做辅助，就更好了，如果没有预算，HR和业务部门一起做一些薪资调研，也不是不行，就是可能偏差大一点点。在外部薪资信息的帮助下，review一下那些有机会跟上企业脚步的员工的薪资。
说到review老员工的薪资，以考虑内部公平的问题，在这方面，我特别认同total compesation的概念，将员工两到三年内，年度加薪幅度、晋升带来的涨薪等因素预估进去，包含奖金等等现金收入，预测员工两三年后的薪资。应届生因为成长需要时间，所以两三年内的涨薪幅度一般是跟不上老员工的。如果在两三年后，能使成长起来的应届生的total com和相当实力的老员工total com接近，那么内部公平就兼顾到了。
在一个和平的环境里，引进一些活力和干劲充沛的新人，如何平衡老员工的失落感，激励新员工，并平衡他们的机会，这的确是一个系统的工程，收入起到的是一个杠杆的作用。一个刚开始招募毕业生的公司，能通过内部人才发展计划和绩效辅导，在2-3年内，逐渐实现核心人群中薪资的内部公平，对公司高层和HR来说，其实真的是挺艰巨的任务。
如果企业对应届生的招募，有足够长的时间做一些规划，可以先做内部人才的盘点，然后才动手招募，会更妥当一些。就怕有些公司，一到毕业生的招聘季，就头脑发热，要HR立马招人，盘点要同步做，就真的很挑战了。应届生的培养一般有两种路数，我都见识过，各有各好，跟各位分享一二。
一种就是公司上下联动，HR和业务部门都做有完整的毕业生发展路径规划，让这些小朋友们可以有条不紊地在业务体系里一步步发展，这种路数，可以让资质稍差的毕业生，也能慢慢成长为很好的人才，因此，可以考虑避开竞争激烈的一流院校，也可以用稍微低一些的成本。但是总体的企业成本还是一样高的，因为高阶的业务部门经理和HR会挺操心，这部分隐形成本，不太看得见。
另一种，就是有毕业生的成长框架，没有精力填充进框架里。什么意思呢，就是计划有毕业生的训练期、安排有辅导人、定期有安排沟通和辅导，但是过程中没有详细的业务指导，需要毕业生自己多做摸索。这种路数，对毕业生的资质就要求蛮高的，就要考虑去一些好一点的学校，花高一些的价格，去招聘，因为这种路数之下，毕业生能否转为企业的有生力量，真是“看人品”了。
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当然，也有第三种路数，就是让毕业生放羊式的工作和发展，结果不用说了嚯，不会有好结果的。不管毕业生资质如何，最后剩下的，都是说得好听是踏实稳重，不好听是市场竞争力差一些的人，跟企业原有的那些老员工混成一团，完全区分不出来了。
其实，说了这么多，就是因为毕业生的招募，不只是薪资定级的事情，后续怎么用才是关键。要用得好，就必须要对他们有发展规划。既然对毕业生有发展规划，那老员工也得要吧？既然毕业生有晋升空间，老员工也得要吧？所以，就牵扯到内部人员的发展计划问题。你要发展老员工？得要做他们的绩效辅导吧，没有绩效辅导，他们怎么能成长呢？要做绩效辅导？你现有的经理的绩效管理意识要提升吧？企业的绩效文化要建立吧？光有绩效辅导还不行，虽然说工作中的辅导是成长最重要的因素，但是相关的培训也能少吧？这么多工作要做，老板拍脑袋时，都没想到吧？所以，HR要敲醒老板，就必然会很痛苦吧？这就是苦逼的HR。
不过，也有一个简单的办法，可以一次性规避以上所有的痛苦，代价也不用这么大。就是在内部做一个“精英计划”(名字我乱起的哈)，然后，只招很少的人，一两个或两三个，当然，数量大家自己定，总之不能撼动老员工的敏感神经。这些人，用高的价格招到，然后在需要他们成长的领域里，使劲儿地给机会、给磨练，轮岗、培训、跟在业务一把手身边。一定要跟在一把手身边哦，一来给他们学习机会，二来是保护他们。然后，这些人因为获得的资源多，所以成长很快，老员工也没话说，人家的学历、文凭、资质杠杠的，而且离老板近，也比较安全，不会阵亡在老员工的白眼里。这也是一种路数。但是人数要少，多了就顾不过来了。所以，这种项目，挑战最大的，是面试设计和实施.
微博部分回复
晓晓孫_simple：采用不同的薪酬结构，新进职员采用高底薪低绩效激励，老职员采用低底薪较高激励绩效，理论上来讲应该可行，实际上没操作过
要有信心的华盛：福利区别哦
互互：年终奖？
Yuri在用天翼3G：一边提高新人起薪，一边给老员工加薪
theone-cm：新进人员阶段性工资，分阶段考核分阶段涨，不定单位周期。老员工传帮带理应增加绩效。物价涨，工资不涨，公司不盈利是老板无能。想有效率，要物尽其用，人尽其责，规范制度，培养文化，攻其员工内心。更重要的是要敢于遣散效率低的员工。人资要做创造者，而不是制度执行者。
黑犬犬黑：进新不如留老，别以为培训一个新人不需要成本，总体平衡
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