人才培养 | 用“算账法”搞定培训计划
2013/12/27 环球人力资源智库
导读：很多企业的人力资源部门在总结年度培训工作时，总会发现自己精力没少费，钱没少花，却得不到其它部门和员工的支持。这些人要么认为人力资源部门的培训不切实际，要么指责培训课程纯粹是浪费时间，更有甚者认为培训就是老板变相增加罚款的工具。如何做好新年的培训计划，成了人力资源工作者感到非常棘手的难题。
来源：中人网
编辑：wing
小曲好唱口难开
很多企业在培训理念上常陷入三种误区：
一是培训变身研讨会。八小时的工作时间有一半是在会议桌上度过的。
二是热衷找外脑、赶时髦。曾经有一家企业一个月内仅请讲师就花了几十万元，员工今天参加打造核心团队的培训，过几天又参加执行力的培训，再过几天又参加细节决定成败的培训。讲师一走，员工最关心的是讲师拿走了企业多少钱，而不在意学到了多少知识。
三是老板认为培训过后管理就会上台阶，别的企业搞培训自己不搞就会没面子，于是也糊里糊涂跟风培训，心理上也希望企业管理能提升层次。但到最后谁也说不清培训在企业中的价值何在，于是培训计划尤其是培训预算一而再、再而三地被“枪毙”就是常事了。
笔者认为，造成以上误区的根本原因在于企业没有抓住培训的实质，即为什么培训，为谁培训，培训要向哪里去，搞不清这几个问题，再好的培训方法也不会奏效。
这里，分享一个“算账式”制订培训计划的小窍门，或许能比较好地解决企业培训过程中遇到的上述难题。“算账法”也叫数据对比法，所谓“数据对比”，就是将培训后产生的效益与培训前的状况进行数据对比，之间的差值就是培训的价值。尽管这个数值是假设出来的，但却是一个有理有据的假设。
上下沟通制定培训计划
上下沟通目的是要统筹兼顾，既要顾及公司整体目标，又要考虑员工实际需求，不能顾此失彼，却也不能面面俱到。主要方式有“自下而上”和“自上而下”两种。
“自下而上”是指培训专员亲临现场一线进行访谈观察，然后找出需要培训的项目。方法有很多，有问卷调查法、员工座谈(访谈)法、现场观摩法、专家客户建议法等，这样的方法最有针对性。“自上而下”主要依据是公司年度目标，这就需要和公司的决策层沟通，依据这些目标从而细化出具体的小目标，再依据小目标找出实现这些小目标的软件资源(知识、技能、文化素质、管理系统等)，盘点现有资源，找出之间的差距，这个差距就是培训计划的内容。
如果按照这种方法规划出的培训内容一定会很多很多，时间有限，必须对培训内容取舍。取舍的原则是：
当下需求>战略需求>部门需求>个人需求;
知识技能需求>思想道德需求;
营销需求>生产需求>管理需求。
当然，取舍原则并不是绝对的，只是一种参考，各企业可根据自身实际情况制定出适合本企业的原则。这样，初步的培训计划内容就会显现出来。之后人力资源部门用表格对其进行系统化整理，明确培训的日期、地点、对象、方式就可以了。
一般来说，大多数公司年底都有一个目标制定会议，人力资源部门要充分利用这个机会，在会议上积极征求意见并说明培训计划的内容，这样会赢得管理层面的支持和理解，大大化解培训工作的阻力。
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数据对比给培训计划算账
培训后的价值主要运用到两组数据：效益和收益。效益针对公司整体，收益针对员工个人;效益让老总心里踏实，收益让员工信心倍增，这样的培训计划才更加接地气。但很多人力资源部却没有兼顾到这两点，导致培训计划总是被“枪毙”。
数据对比的项目主要有：时间、产量、质量、成本、强度、收益等，经培训后时间缩短、劳动强度降低、产量质量提高，这些都是培训的价值所在。因此需要积累完善基础数据作为参照。不可否认，很多企业在平时没有做这方面的工作，导致基础数据不知如何量化，建议企业可以结合以前的生产经营情况进行头脑风暴，圈定一个基础数据作参照，数据精确与否并不十分重要，关键要找出一个参照点，让培训计划更有目标。
标杆数据是一种目标数据，是一种在合理推断基础上的假想数据。来源渠道也很多，比如可以和相同类型的企业对标，参照去年最好的指标或国家先进指标，根据自身的设备、产品、市场和公司影响等要素提出一个适当的比例作为标杆数据都是可以的。找出基础数据和标杆数据之后，就很容易计算出企业产生的效益。
产生效益之后就要对效益进行分配，各企业可自设与员工分成的项目与比例。这样员工的培训收益由企业效益的约定分成和个人收益两部分组织，把枯燥硬性的规定培训转化为软性的赚钱理念，把这种理念无形之中灌输到员工头脑中，还担心员工不支持培训计划吗?
如，某企业有20名业务员，原来每成交1单需成本500元，员工提成300元，公司净利润为100元，约20%业务员出单，出单业务员约每2天成交1 单。通过调研和决策，销售部业务员新年的培训计划中有一项内容是销售礼仪与技巧的培训，那么，我们就可根据以上方法计算出效益和收益数据。标杆数据从经过同样培训后的同行企业获取。
将各项数据相加可得出公司效益数据和员工个人收益数据，这样的培训计划拿出后，员工每天想着的就是培训后自己的能力增长后收入会增长到什么程度，老总每天想着的就是经过培训，公司效益一步一个台阶，绝不会产生不支持、不理解、不配合等怪现象。
当然，并不是所有的收益都具有物质性质，比如思想观念上的培训，很多人就认为没有必要，这时仍可找出一个数据作为参照，如用某员工心态好跳槽成功而另一员工心态不好跳槽后失败的事例作对比。
以上所讲方法是一个最基础的方法，之后还可以根据此原理变化出很多种方法来。比如可以简化或增加标杆项目;或者将公司产生的效益用五星级办法来进行更加细致的分配，或者使用对赌的办法使培训效果具有趣味性。
这种方法使硬培训转化为软目标。对公司来讲，原本就没有这项收益，现在多了一项收益，何乐而不为?对员工来讲，如果通过培训达到了目标，自己的收益会增加，即使达不到，原本的其它收益也不会减少。可能有人认为，这套办法类似于绩效考核，其实这是保守观念的束缚，培训和考核都是为企业目标服务的，培训和考核也不是水火不容的，它们都是不可分割的一个整体，都可以互相渗透与交融，只要能达到企业的目标，对员工有利，有效的方法远比有道理的理论更重要。
编制培训计划书
比较原始规范的培训计划书包含以下几方面的内容：公司背景、年度计划目标、实现年度计划目标的资源、现有资源分析、需求资源分析、培训方式、效益分析、培训费用、执行建议等等。但是建议不要搞得太复杂，因为很多细节大家都是心知肚明，只需把最核心的培训项目、效益分析、培训费用写出来即可。培训费用主要包含讲师费、资料费、考察费、器材购置费等，人力资源部门直接用表格对计划进行系统整理，后面附上效益分析，直接报老总签批通过即可。
要做好上述工作，开始时一般需要15天左右，甚至更长。万事开头难，当做熟练后就顺利多了，只需仅仅2-3天时间即可完成一份高质量的培训计划，这是因为找到了适合企业的好方法，比如一公司“自下而上”就用问卷调查法，只用了一天时间。“自上而下”用现场征求意见法，又用了一天，之后用成熟的数据作参照，仅仅三天便可完成。
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