标杆案例 | IBM用4A模型设计组织人才战略
2014/1/12 环球人力资源智库

     导读：任何公司都期望自己的人才培养体系能够高度支撑公司战略，IBM用4A模型为实现这一商业目的提供了基本的思考模型，即：认知、协同、责任与调整，这四点或许是翻译的问题，对于初读者或许不以为然，但是深入品味，这四个方面的确是组织学习落地的重要组成部分，也是学习体系设计的主要结构。

     作者：丽塔贝利

     来源：hrbank

     编辑：wing

    

     一、认知(Awareness)

     认知就是对要实现的目标画出一幅引人瞩目的蓝图。

     TDK 认为，这里的认知是指学习的设计者对组织战略或业务的深入了解，通过深入的认知，学习的设计者能够清晰地解释组织想要达到的目标是什么?与学习职能相关程度有多少?为什么公司不把这部分工作外包呢?如果要获得公司高管的信任和肯定，需要做什么?员工怎样提供建议与反馈?学习的设计者如何证明自己提供的方案比别人好或更与吸引力?另外，如何将人才发展体系在公司内部进行沟通的?如何为业务部门的人才需求找到合适解决方案，在这些认知层面没有达成的化，公司的人才培养体系就会与公司的业务或战略分离。

     在整个人才培养体系中，每一个学习方案都要从知识和情感角度回答“是什么”和“怎样做”的问题，这样员工才能让员工主动参与学习。有了主动学习的动力，人才培养的方案才有真正的意义。

     高效学习组织的六大特征：

     1)员工学习与业务目标一致

     2)体现学习职能对整体业务的影响

     3)公司之外的学习过程

     4)关注实现组织重要目标所需要的核心要素

     5)混合式学习的实施方法

     6)成熟的领导力发展设计与实施

     二、协同(Alignment)

     各个部门的协同是设计组织人才培养战略的重要组成部分，只有当人、流程、系统等都联系起来的时候公司内部的智慧才会得以共享。

     良好的业务系统，可以有助于通过T&D的学习职能打破部门边界和消除隔阂方面起到至关重要的作用。公司内部许多好的做法没有得到推广，因此导致了很多重复劳动、不必要的业务外包、相互矛盾的信息，以至于营业额度的直接损失。而建立参与度很高的学习氛围的基础就是知识和内容的分享。当员工拥有足够的信息、资源和支持时，就可以达到顶峰的工作状态。而这些协同与相互支持也为组织内部的课程设计、课程开发及学习项目落地提供了重要的组织氛围。

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     三、责任(Acountability)

     员工的正确行为被正面肯定和鼓励了吗?这是培训管理者在推动培训项目落地的时候需要认真反思的一个问题，只有这个答案是肯定的时候，学习的迁移才会真正的发生。

     当员工与管理者拥有共同的学习目标时，他们更倾向于积极地参与学习过程并且与他人分享所掌握的知识技能，这种积极性的贡献往往是自发性的，并不是他们非做不可。不管是为了个人发展、团队建设还是领导力的发展，学习是每个人的任务。IBM公司鼓励学习、承认学习和回报学习的企业文化，将是导致员工高度的职业承诺和高绩效，而不是冷漠的顺从或者仅仅是为了通过考试。

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     四、调整(Adaptation)

     正在进行的调整是否使学习战略的行动保持正规?

     我们沟通的方式在变化，现代科技也在飞速向前发展，学习者在变化，我们作为培训行业从业者也要变化。学习就是变化的过程，但这个过程不一定是痛苦的。如果方式正确，人们会向好的方面前进。公司内外各种关系在变，公司本身也在变化。我们需要不断地做出调整，追求卓越并结果负责。在做出是否开始、停止，还是继续努力等方面的决策时，确实需要有运筹帷幄的能力。学习职能正如侦查小组一般，要观察行业竞争、行业发展趋势，比较分析现存数据，保证公司在竞争中的优势。思考一下在保证客户理性满意度方面，公司为员工提供了哪些发展机会?学习职能如何帮助员工提升创新性思维?

     总结

     保证员工行为与公司目标一致是IBM传统的做法。达到这种目标的一种手段就是创造一个学习型的环境，使员工更快的学习知识并应用到工作中去。这些不是简单依靠传统的培训和对上司唯命是从就能实现的。让传统培训方式令人耳目一新的一种可行思路就是4A模型，即结合认知、协同、责任和调整四个方面来实现公司的宏伟目标，同时将人、流程和系统联系起来，强化正确的行为，不断调整，保证学习战略始终如一地在其正确的道路上。

     延伸阅读-IBM用组织学习打造蓝色血统

     所有的IBM新员工都是“新蓝”，包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM的新员工培训一般都在本土进行。IBM的新员工培训按照新员工的职属不同被分为两类。一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Back-Office;另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为 Front-Office。社会招聘的新员工培训因为有工作经验，进行的培训要比校园招聘的新员工精简一些。

     Back-Office培训

     对新进入IBM公司的行政管理人员，要经过两个星期的培训，目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后回到自己的岗位上跟着一名指定的“师傅”(tutor)边工作边学习，这也就是常说的IBM “师傅徒弟制"，以便于新员工边干边学、尽快熟悉工作。

     Front-Office培训

     对新进入IBM公司的销售、市场和服务人员，则需要先经过3个月的集中强化培训，回到自己的工作岗位之后还要接受6-9个月的业务学习。

     进入IBM的“纯蓝”们不会像一个迷茫无助、不受重视的个体。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训，之后，会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。

     IBM公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的1%-2%。每名员工每年至少会有15-20天的培训时间。IBM会根据新入职员工的不同职属，将培训分为两类：一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即BackOffice;另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为FrontOffice。比如IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。

     IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去，因为他们认为销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大;如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。

     本文作者丽塔贝利，来源hrbank，由GHR小编整理发布。更多知识分享，推荐关注我们的微信GHRlib(微博@环球人力资源智库 官网

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