分拆人力资源之争：这一次两位大师都没说到点上
2014/8/18 环球人力资源智库
GHR微周刊-第4期-观点：用理性思维来冷却火热现象、基于实践着眼未来的新观点，栏目主编袁敏茜。
作者钱国新，原文发表于钱言管理微信。由高管读物“解读标杆”(微信号jiedubiaogan)推荐，邀请大家关注他。
最近，人力资源管理界非常热闹，大家在纷纷议论两位世界级的管理大师提出的两个截然不同的观点：一个叫拉姆.查兰(Ram Charam)的说要“分拆人力资源部”。理由是“他与全球一些CEO交谈过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议，然而，很少有CHO能担此重任”。另一个叫戴夫.尤里奇(Dave Ulrich)的说“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆。查兰建议的那样”。理由是“靠简单的结构调整并不能解决人力资源管理为业务创造价值的根本挑战；其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇”。
有人问我怎么看？我说这一次两位大师都没说到问题的实质。
那问题的实质是什么呢？我认为，无论是“分拆论”，还是“不要分拆论”，实质是有不少人对企业“人力资源部”的作用存在误读，而在我看来，这个误读可以归结为“三个方面，六个字”，即人力资源部的“贡献、能力、信任”；也就是说，“人力资源部”对企业来说，究竟有多大贡献；人力资源部的能力能适应企业对其的期望吗？人力资源部值得信赖吗？为什么这样说呢？
一、“贡献”问题
首先，拉姆.查兰与戴夫.尤里奇不同的观点，证明了人们对人力资源部究竟有无贡献、或贡献有多大是存在不同看法的。
大家都知道，企业是要盈利的，或要赚取现金流的。不管是哪家企业，如果有哪个部门不能对企业获取盈利、现金流有贡献，那这个部门迟早是要被撤销的。
至于，人力资源部门对企业到底有无贡献？在不同的企业，情况肯定是不同的；但我相信，大多数企业的人力资源部门对企业是有贡献的，甚至是很大的贡献。有一个证明是，我还没有发现排列在世界500强企业前列的有哪家已经撤销了人力资源部；相反，我发现，大部分世界500强企业都宣称人力资源对他们来说非常重要。像500强中排名第一的沃尔玛，他们说 “如果我们把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普通的员工，以使他们尽最大努力，他们的成就绝对是无可限量的。”可见沃尔玛极其重视“人”，他们认为是“Our people make the difference”(我们的同事创造非凡) 。
在当今的社会里，“人”的因素这么重要，如果一个企业里、特别是有规模的企业里没有负责人力资源管理的部门或人员是不可想象的，说人力资源部门没有贡献、或贡献不大也是不可能的。
当然，我们也应该承认，人力资源部门对企业的贡献不象财务、营销等业务部门那样，能够用很清晰的数据来显示。而企业的董事会也好、老板也好，最喜欢用数据说话，这一点，人力资源管理部门是个软肋。
其实，人力资源管理的贡献也是可以用数据来显示和衡量的，象人才招聘到位率、人才招聘速度；培训回报；人力效率；人力资源部门的NPS(Net Promotion Score)等都是重要的数据，可以证明人力资源管理部门的贡献。
二、“能力”问题
不管哪个企业，如果有人质疑人力资源部门有无贡献，那一定是人力资源部门的能力出了问题。
在我看来，人力资源部门的能力最主要体现在，一是知道不知道人力资源部门究竟应该做些什么？什么是对业务有价值的事？二是人力资源管理应该怎么做？
人力资源部门究竟应该做什么？不是个简单问题。大部分人力资源部门习惯用自己的“套路”来处理企业的人力资源管理问题。比如，一些人力资源部门制定的战略、规划、行动计划只要换个单位名称就可套用。实际上，每个单位的“基因”是不一样的，无论是公司所要求的达到的目标、采取的策略，还是所应该实施的行动计划，都应该完完全全是基于所在单位业务现状、环境要求而做出的；人力资源管理没有一招走天下的范式。
至于，人力资源管理应该怎么做，这更是个难题。我举个例子，一般来说，企业有了规模就会需要流程、制度。而流程、制度都是基于“过去”的经验制定的，问题是“现在”变化相当快，“昨天”发生的事、制定的规矩，到“今天”就难以套用了，这个时候，企业的领导、业务部门都希望人力资源部门有好的解决办法。但人力资源部门的习惯思维是办事先看制度是怎么规定的，如果制度规定是不可以做的，HR一定会习惯性地回答，“这事不行，原因是什么”，理由很充足。其实，业务部门有时也知道有些事是难办的、或与现行制度有违的，但业务迫切的实际又有需求，在这种情况下，“能力”就体现出来了。如果HR能够很好地解决业务部门的实际需求，又不违背“法”与“情理”，业务部门就会称赞；相反，业务部门就会不满意。所以，HR的能力往往体现在对“灰度”的把握。也就是说，业务部门需要HR的能力是，适应变化，快速创造方法解决公司业务发展实际需求。
三、“信任”问题
不管是哪个企业，人力资源管理做得好不好？有没有地位？会不会被挑战？首先跟人力资源部门能不能被信任有关。
试想，如果人力资源部的头不是CEO最为信任的人物怎么可能承担企业最重要的工作？
拉姆查兰提到的前GE首席人力资源官比尔.康纳狄(Bill Conaty)，其之所以成为杰克.韦尔奇的伙伴，并且在GE关键职位人员选拔和接班人规划上起到举足轻重的作用，我认为最重要的是受杰克韦尔奇的信任。
谈完了人力资源管理部门的“贡献、能力和信任”问题，我们再回到“是否应该分拆或保留人力资源部问题”。
我们先来说“分拆人力资源部”或“是时候跟人力资源部说再见了”的观点。
我认为，拉姆.查兰所提的“分拆人力资源部”建议，是希望HR人员能够转型，以具备商业敏感度帮助企业实现最佳业绩表现。
其实，这些年人力资源部门一直在寻求转型。人力资源部门转型能否成功，关键还在CEO身上，如拉姆.查兰所说，像GE前首席人力资源官比尔.康纳狄(Bill Conaty)和其他一些人力资源官之所以表现出色，在于他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过，他们“懂业务”，有“业务智慧“。由此可以见，在不分拆人力资源部门的情况下，是可以通过物色“懂业务”、“有业务智慧”的人士担任人力资源高管来发挥人力资源部门的作用的。
我们再来看戴夫.尤里奇说的“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆.查兰建议的那样”观点。
戴夫.尤里奇自己说“在多元化的组织中，HR部门应当像一个专业服务公司一样运行”。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：人力资源通才(HRBP)，与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；专家中心(COE)提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心处理事务性工作，而且，这三个部分都在HR职能下协同工作。
在我看来，“人力资源部”是否需要独立设？或者是否需要将一些功能分拆到其它业务部门都不重要。重要的是，哪种结构可以加强人力资源管理、可以发挥出人力资源的优势!就市场情况看，现在已经有一些企业在探索组织扁平化，或将人力资源管理职能分散到业务部门。
拉姆.查兰与戴夫.尤里奇对人力资源部门的贡献有不同看法，证明了现实中人们对于人力资源部门和人力资源专业人士的期望越来越高；也就是说，人力资源部门和人力资源专业人士还可以为企业的发展做出更大的贡献，当然，就这一点，我完全赞同，为此，在未来的日子里，人力资源管理工作者需要探索出更佳的方式、方法来适应和助推企业发展。
我相信，未来的组织是可以通过技术、社交等手段来降低人力资源管理的复杂性，同时提升人力资源管理的有效性。
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