宝洁人力资源部的使命、定位与转型
2014/8/20 环球人力资源智库
GHR微周刊-第4期-案例:标杆企业人力资源管理实践解读与分享,栏目主编袁敏茜。
导读:宝洁的人力资源在2000年前后开始依照Ulrich最早期的四象限模型进行实践。十几年后,宝洁人力资源部在延续原模型的基础上也发生了一些变化,但其主结构却一直延续下来。
作者:曾佳,来源HR转型突破微信。由高管读物“解读标杆”(微信号jiedubiaogan)推荐,邀请大家关注他。
宝洁前董事长Richard Deupree曾经说过:“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会垮掉,相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,十年内我们将重建一切。”
宝洁很重视“人”, 在公司原则中,就包括我们尊重每一位员工、公司与个人的利益休戚相关、我们珍视个人的专长等八条。宝洁甚至将“人才培养”作为“企业责任”的一部分,其中明确了内部培训、内部提升制与人才支持制度等配套机制,大包括:在职培训的直线经理制、导师制,跨国轮岗或跨部门轮岗制,员工的“工作方式选择权”等等。
在这其中,HR部门显然扮演了极为重要的角色。在21世纪初,宝洁公司就基于Ulrich的四角色模型和注重成果的理念,对其HR部门的使命、角色和职责进行了系统梳理:
人力资源部的使命——造就胜利之师
创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才
为业务需要开发个人和组织的潜能
为员工提供日常的服务
创造以价值为基础的文化环境,以促使公司不断改革,满足生意的需要
人力资源部的角色——负责组织和人员的有效性,与直线经理共同着眼战略和未来
人力资源部为履行使命,扮演四大角色:
业务战略伙伴
变革代理人
员工利益的捍卫者
行政管理的专家
角色一、业务的战略伙伴
角色:管理战略性人力资源
任务:执行战略、策略
形象: 战略伙伴
活动:人力资源与业务策略达成一致
人力资源部与业务决策者们一起制定和部署业务战略:
为业务策略提供咨询服务
帮助公司部署和执行策略
改进公司架构和系统,提高组织能力以达到生意目标
角色二、变革代理人
角色:管理变革
任务:创建全新的组织
形象:变革代理人
活动:组织有效性
人力资源部会帮助公司的管理者(即直线经理们)做好组织准备工作,应对变化:
不断优化高效组织
管理变革和过渡期
创造能引领和适应变化的组织能力
角色三、员工利益的捍卫者
角色:管理员工贡献
任务:提升员工的敬业度与从业人员能力;提升员工对公司的贡献
形象:员工后盾
活动:倾听,反应以及为员工提供人力资源帮助
人力资源部与公司的管理者(即直线经理们)一起增加员工对公司的认同感、归属感和敬业度:
建立可以增强公司与员工沟通的体系
定期举行员工意见调查
提供各种工具系统来提高员工的工作表现
建立各种激励机制
提高公司保留员工的能力等不断优化高效组织
角色四、行政管理的专家
角色:建立一个稳定而切实有效的组织运作架构
任务:不断设计和提高人力资源工作流程的效率;确保提供客户至上的员工服务
形象:行政专家
活动:企业再造
这一部分是大家所熟知的、最传统的角色,负责发展各种系统/流程来吸引、保留和发展人才和组织:
招聘、用工及人员调配
培训和发展
薪酬、福利
员工沟通
人员资料管理系统
员工调动服务
职业卫生
安全与保卫
四大角色对人力资源部的能力新要求
对企业业务的了解
领导力/影响力
积极理解和适应变化的能力
亲和力和同理心
个人信誉度
公司文化的行为楷模
经营品牌的能力
继续学习的能力
人力资源管理职能的责任划分
人力资源管理需要直线经理与HR部门责任共担、通力合作,包括员工也承担必要的责任。人力资源部承担的责任是:与直线经理合作,负责发展与贯彻落实人力资源原则、项目与系统。出现例外情况,则由直线经理与人力资源部共同处理。
最新人力资源部三角色模型(2014版)
在宝洁最新公布的资料中,宝洁HR依然强调面对战略、组织、员工三大对象的功能定位,明确通过扮演战略伙伴、变革推动者、员工后盾三个角色(也许是因为流程日趋成熟,行政专家角色不需再特别强调)成为“战略与组织变革的引领者”:
战略伙伴
通过有深远影响力的“组织设计”(Organization Designs)来引领业务的成长
强力领导人才发展战略
对业务与组织需求具有全盘整体性的深度理解
变革推动者
为高层管理者提供执行力辅导
用最前沿的创新来引领HR管理
员工后盾
建立高绩效组织(包括:员工能力建设、人才梯队建设、职业生涯发展)
塑造健康并积极主动的企业文化
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1、一篇文章读懂人力资源三支柱体系(COE?BP?SSC);2、三支柱模式之后,HR如何更进一步?
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