想让员工敬业,先得当个好老板
2014/9/5 环球人力资源智库

     GHR微周刊-第6期-Vision:看看老外HR是如何思考的,栏目主编人力资源怪客。欢迎推荐高质量的内容或加入GHR翻译团队(要求目前在国外从事HR)。

     作者:Jon Kaufman

     翻译:dbqueen

     来源:哈佛商业评论

     今早上班,你心情好吗?

     虽然决定你能否斗志满满的因素有很多,但最重要的莫过于你有个怎样的老板。

     很显然:如果直接上司能够组建团队朝成功迈进,观察团队的行动,了解成员的反馈意见,搞清员工担心问题的根本原因,采取有效地措施加以改进,那么他的员工就更快乐,更敬业。

     可是为什么一向吹捧员工敬业度价值的高管们常常将这一职能委派给人事部门负责呢?人事部门担负着重要的职能,但即使最出色的HR所处的位置都不适合对个人或团队的工作态度采取有影响的行动。

     员工敬业度始终是全球各大公司所面临的挑战。最近贝恩咨询和Netsurvey合作,分析了来自60个国家,40家公司,总共20万员工的调查问卷,发现几个令人担忧的趋势:

     * 敬业度随着员工的工作年限增加而降低,也就是说,最了解公司的那些员工常常最不敬业。

     * 敬业度随着岗位层级的下降而下降,所以敬业度较高的高层可能低估了一线员工的不满意度。

     * 与顾客互动最多的销售和客服人员忠诚度最低。

     但是有些公司则没有显示这种趋势了。以从事网页寄存的IT公司Rackspace为例,他们有一群“狂热的”客服支持人员。斗志昂扬的客服人员能按自己的意愿工作,提供绝佳的客户体验。反过来,顾客给予Rackspace极高的忠诚度,使得公司从2008年起每年收入增长25%,利润增长48%。

     Rackspace和其他龙头企业都在创造员工敬业文化上投入巨大。那他们的秘密何在?

     这些企业的敬业度是由直线主管负责,而不是HR。如果员工不喜欢或者不信任他们的老板,那么就很难真正做到敬业。Netsurvey的数据显示,那些力挺公司的员工中87%都给直接领导打了高分。

     主管们需要学习如何坦率地与团队对话。不是每个主管都天生擅长激发员工的敬业度。因此,大公司会提供培训和指导,教授主管们如何鼓励团队成员进行建设性的讨论。培训师准备了一系列讨论来处理敏感话题,比如员工要求加薪,或者担心外包等等。培训还强调了及时采取正确行动的重要性,并告知员工他们的投入如何起到改进作用。

     他们还经常“搭脉”。主管进行简短的经常性的匿名在线调查(相对于年度大型调查)能够更好了解团队动态,知晓团队对提高客户体验的想法。然而最重要并不是得出的指标,而是结果谈话。在AT&T,管理层不会向直线主管或者他们的上司发布调查分数,而仅仅展示趋势和书面反馈。这说明,相比于绝对化的得分,更重要的是通过讨论得出问题的根本原因,达到持续改进的目的。

     我们的团队是围绕客户而形成的。呼叫中心代表,销售专员,现场技术员和其他一线的员工都清楚的知道哪些事情讨客户喜欢,哪些让客户讨厌。那些持续获得高员工敬业度的企业通过向询问员工的方式了解上述信息。他们询问员工如何能够获得更多客户,如何建立客户推广员的等级。他们不但提问题,还积极听取答案,采取行动,并且让员工知情。

     比如说,AT&T建立起数字系统,让所有员工的建议能够在网上显示。有一个小团队专门负责定期阅读这些建议,并进行分类,把靠谱的建议发送给特派的领导或专家,由他们考虑并回复这些建议。员工可以看到每个建议的处理流程,并加以评论。其他公司也开发出系统让员工可以投票支持或反对别人提出的点子,其中的最佳点子将受到领导层的关注。

     如今大多数公司都花费大量时间和精力评估和处理员工敬业度相关的问题,但是结果常常不尽如人意。想要从员工那里获得更大的回报,管理层应当将现有方法颠倒一下,打通员工和主管的沟通渠道。让团队主导自己的行动,然后由管理中心提供支持。这样能帮助员工燃起斗志,为工作注入更多能量,更多热情,更多创意。

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