HR到底该做什么?怎么做?-对谈中兴新通讯HRD禹涓
2014/10/16 环球人力资源智库

     GHR微周刊-第12期-对谈,栏目主编、对谈人GHR微周刊编委会执行主席、北大光华管理学院穆胜博士,文字整理柳珊。「GHR微周刊」是原创版权栏目,转载请联系GHR授权并注明出处。

     【本期主角-《十二场胜宴》第4位对谈嘉宾】中兴新HRD、运营管理部部长——禹涓 女士

     【本期干货】1、在集团人力资源管控上,有的时候,不做就是做,有的时候,做了不如不做。在企业发展的早期,管理层的重点不在人力资源管理,HR承担不了那么重要的角色,必须另辟蹊径对业务给予支持。

     2、集团领导最初是希望我来提升HR工作的专业度,促进规范化,他们也知道HR在长期很重要。但是,在经营过程中遇到问题的时候,他们会说:“我看不到实在的东西,没用,你帮我做运营。”他们是业务视角,你根本不用怀疑他们的对错,业务就是对的!

     3、中兴新HRD团队对业务的第一种支持是,把自己当成咨询公司,主动“送服务”。一方面,帮助子公司把人力资源体系给搭建起来;另一方面,利用每个季度经营会的平台,为子公司经营者提供类似管理工作坊(workshop)的咨询服务,对他们的经营进行软性纠偏。

     4、在做咨询服务时,中兴新HRD团队也会介入他们的具体项目,担任项目成员。这种从上往下,HRD亲自带队去深入业务做服务,展示了集团层面推动业务的模式,是在改造业务单元的“组织基因”,是在做组织能力的复制。

     5、中兴新HRD团队对业务的第二种支持是,提供一个资源共享的机会,即“搭平台”。集团的优势是可以筛选和整理出外部优秀的资源,如讲师、专家、咨询公司,以减少子公司的试错成本。但是,他们也坚信不能强推资源,他们只是为子公司的发展预先做资源调研和储备。

     6、中兴新HRD团队的理念是:“我们不是来管别人、指导别人做事,我们跟大家一起做事,你总不会拒绝我帮你做事儿吧?”

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     【对谈正文】穆胜博士(以下简称“DR穆”):禹总,您好,欢迎您加入十二场胜宴,成为我们的小伙伴。对于中兴新这样一个巨头,我对它的“人力资源集团管控”非常感兴趣,这是很多大集团企业比较关注的话题,也算是一个传统难题了。

     禹涓(以下简称“禹总”):穆博士,您好,很高兴加入十二场胜宴。首先介绍一下我们公司以及公司人力资源管理的初衷吧。公司的全称是深圳市中兴新通讯设备有限公司,简称“中兴新”。中兴新是一家投资控股公司,包含中兴通讯在内我们共有十家控股子公司。中兴通讯已于1997年从中兴新剥离上市,各项管理都已臻于成熟,处于独立运营状态。目前,集团关注的重点是其他九家子公司,相对于中兴通讯,他们体量尚小,规模最大的公司年收入也仅五亿左右。

     中兴新集团的理想很简单,就是把这九家子公司做大做强,未来三年内,我们希望再培育出两家上市企业。但由于他们还处于初创或成长期,很难像成熟的中兴通讯一样,以规模的、专业的HR团队去进行人力资源管理,所以集团在人力资源管理方面会根据自身定位,有所为或者有所不为,目的只有一个,就是支持他们,帮助他们尽快成长起来。

     DR穆:呵呵,我相信,“在集团人力资源管控上,有的时候,不做就是做,有的时候,做了不如不做。”

     禹总:您说得很对。我在中兴通讯十二年,从事多年HR工作。加入中兴新之初,公司是希望利用我的经验帮集团下属各子公司提升人力资源工作,以更好地促进经营。但经过多次调研后,我发现HR在集团目前发展阶段能做的事情非常有限。原因在于两方面:第一,子公司规模尚小,要么处于生存期,要么面临高速发展期,管理层的关注重点不在人力资源管理;第二,我们HR队伍的能力、素质尚显稚嫩,还不足以影响到各个公司的总经理,以致于他们对HR的重视程度都不是很高。这应该也是一个普遍规律,在企业发展的早期,HR承担不了那么重要的角色。

     DR穆:在企业成长期,高管团队就是HR,他们会直接介入很多人力资源管理政策。这种介入有一个优势,就是在外部经营模式迅速变化时,高管团队是第一时间掌握到信息的,他们可以把这些反馈到人力资源管理政策上。尽管这些政策从HR的角度来看不够专业,但却比较直接有效。有的时候,高管团队的人力资源管理政策甚至根本就不会出现在纸面上,所以,大家会认为这个时候的企业没有人力资源管理,但实际上并不是这样。我们可以想象一下,如果由HR来做这些事情,那是肯定无法与时俱进的。所以,这个时候,对于HR来说,“不管就是管”。

     禹总:这正是我的尴尬。在各个公司还在为它的生存而发愁或者是在努力地朝前奔跑的时候,它可能会还没有想到要把HR放到一个很重要的位置,所以我们去做很多事情确实是会遇到一些困难和阻力。

     事实上,我们曾经全面了解过集团内部的人力资源管理需求。中兴新下面有一家子公司叫做中兴合创,这是投资管理公司,投了三十家企业。我也会去走访这些公司,发现这些还在发展期的公司完全不需要HR。包括我们总经理,最初是希望我来提升集团HR工作的专业度,促进规范化,他也知道HR重要。但是,当他在经营过程中遇到问题的时候,他会说:“我看不到实在的东西,没用,你帮我做运营。”

     DR穆:呵呵,这个场景很典型。可能很多人会觉得,老板不够专业。但千万别这样想,他们是做经营的,他们最清楚向管理要什么。老板向HR要效益,要讲人力资源效能,这一点是一个大趋势。老板需要通过你的HR的工作,增加产出,是要看到你做了什么,有什么用。老板都会有这样的心态,尤其是企业处于成长期的老板更是这样,因为他们的经营更需要管理的支持,我个人特别能理解。

     禹总:是的。我一开始觉得,“不是让我来做HR的么?”,现在让我做这些事情,虽然我也挺感兴趣,但是我总觉得和初衷不一致了。刚开始是有些不理解,但随着越来越深入业务,我开始理解了老板们需要的支持,觉得我们可以利用专业经验做很多事情。

     DR穆:有意思的是,您已经被放到这个位置上了,您能做什么呢?

     禹总:还是从我们的服务对象的需求出发吧。刚开始我的做法就是从集团层面提供支持,做两类实事。

     第一类是把我们自己当成咨询公司,主动“送服务”。我们的子公司没有与大咨询公司合作的习惯,但他们依然需要基础的人力资源管理体系。这是最基本的、通用的需求。于是,我们就把自己当作咨询公司,帮助子公司把人力资源体系给搭建起来。我们提供模板和一些现成的东西给大家,这个是很实实在在的帮助。

     第二类是提供一个资源共享的机会,即“搭平台”。我们主要做一些共性的东西。我举几个例子:培训方面,我们会主动甄选一些优质的师资,在集团层面安排主题讲座,各个子公司一起参与,大家共享资源。还有,就是各个子公司的干部培养,我们会针对不同群体进行集中培养,这也是一个资源共享。另外就是关键岗位的招聘,我们也可以统一搭台。总之,毕竟集团这么大,是有一些资源可以去帮助大家做一些事情的。但是,具体的工作都是由各个公司的HR团队去执行完成的。

     DR穆:我也给集团型的企业做过人力资源管理咨询。现实情况是,那种大型的企业的集团大多实施混业经营,不同的子公司有不同的情况,要是同一套人力资源管理模板管下去,人家不一定能用。所以,我特别能理解您说的一个定位。那么,让我们来谈谈你们的具体做法吧,先介绍一下“搭平台”的玩法吧。

     禹总:集团的优势是可以筛选和整理出外部优秀的资源,如讲师、专家、咨询公司,以减少子公司的试错成本。另外,我们会建立各个专家及其擅长领域的档案,并与他们建立长期合作。而后,当子公司有需要时,我们就可以很容易地把他们对接起来。我们相当于是企业内部的小咨询公司,有时,我们可以和外部合作者一起做项目;有时,我们不擅长某个领域,可以借助外部的力量。最终的目的是帮助子公司去解决问题。

     DR穆:这个模式很多企业都做,但把自己完全定位为一个资源平台的还是不多,大多数总部可能认为这种模式会让自己失去价值。其实,这是完全的误解。您的这种改造后,集团人力资源部有点像天猫和淘宝,您主动把外部资源聚集到你的平台,用以匹配子公司的需求。小的比如个体讲师,就像淘宝那些店主;如果是大的咨询公司,就像是入驻天猫的企业。怎样才能对供需形成有效匹配呢?关键在于管理数据。哪个做领导力发展做得特别出色,哪个做绩效特别出色,你们收集了大量的关于供应商的数据,这就大大方便了子公司们的选择,这块工作也是很有价值的。但问题又来了,你们如何能够保证平台上资源的吸引力呢?子公司为何一定要通过你的平台来选择合作者呢?

     禹总:我们做平台,但不会强推资源,因为我们的目的是做服务,所以,使用平台遵循自愿原则。以培训来举例吧,我们会去考察一些课程,认可了这些课程后,人力资源模块会在集团层面开展培训,承担一些费用来让大家去体验,体验完之后大家感觉非常好,后面做的时候就很容易了,大家都抢着报名。有的课程他们的需求量没有那么大,所以就联合几家公司一起来做,这也是推送平台上的资源。刚开始子公司对集团下去的人、事天然地抵触,当大家看到你是真正帮大家做事的时候,情况自然会好转。

     DR穆:很好的思路,自由交易也是平台的精神。那么,你是怎么想到不像一些HR那样直接干预子公司的人力资源管理,而是“不务正业”来做这个平台的呢?

     禹总:我之前也进行过试错,接收到的反馈逐渐让我意识到,这种强制干预并不会真正帮到子公司,于是我们开始思考他们需要什么。在企业的高速发展阶段,还顾不上去思考如何导入外部资源的问题,但有些问题早晚还是会遇到的。在遇到这些问题的时候,总部能提供怎么样的帮助?因为需求可能是多种多样的,这些工作也不是一天两天就能做得好,所以,我们现在就要做一些积累。我们做筛选,可以减少大家很多不必要的麻烦,然后我们又了解子公司的需求,在跟外部的资源公司合作时,他们能通过我们尽快地与子公司的需求匹配上。当然,这从某个角度来讲,我们又有点像HRBP的角色。

     DR穆:有点像,只不过你把BP集中起来了,然后统一在这个平台上为子公司服务。你们服务的价值很明显,所以,并不是不管就会让总部失去价值,创造价值有很多模式。说说你们把人力资源模块做成咨询公司,去“送服务”的模式吧。老实说,我也见过不少大集团的人力资源部了,像森马的吕冰然(十二场胜宴小伙伴之一,森马股份HRD)介绍,他们也由COE牵头做咨询项目,并且让HRBP参与,但他们是为了更新集团整体的人力资源管理体系。但是,像你们这种完全把自己做成一个内包公司的,确实还没怎么见过。所以,我对这一块特别感兴趣。另外,上次在和携程的Grace(十二场胜宴小伙伴之一,携程大学副校长许桂丽)交流时,她也提到,未来他们的人力资源部也有可能变成一个内部咨询公司。

     禹总:我们做这个事情有两种形式。一个形式是最开始说到的,这些子公司在初生期和成长期需要我们帮助他们搭建人力资源管理体系或根据他们需求做专项的HR改进项目。另一个形式需要在这里详细说一下。我们集团层面是作为一个支持平台,每个季度会定期开会,我们到各个公司去,和各个公司的管理层一起分析上一个季度的业绩完成情况。这里面有一些问题有可能就被发现,被提出,大家一起来想改进的办法。如果到了年底的时候再看到这些问题,那就已经来不及了,所以,我们需要做一些过程控制和监督。集团不干涉各子公司的具体经营,而是会想办法帮助他们,这就是我们另一种形态的咨询模式。

     DR穆:哦,你们对于业务介入得很深!这种业务影响力非常罕见。但如果你们是把自己的角色定位为支持方,然后,就会把决策权完全交给经营者吗?

     禹总:还不太一样。我们各子公司都是独立经营,各公司董事会对管理层提要求,这种要求由集团层面提出来。一旦发现经营漏洞或者有偏差了,那么我们会提出进行明确的干预。当然,除此之外,我们更多是从战略层面去把控,对他们进行软性的纠偏。

     DR穆:我理解这种软性的纠偏更多是以咨询的形式来支持。每个季度的经营会上你们会做一个类似管理工作坊(workshop)的咨询,除此之外,你们要如何通过其他咨询的形式来帮助子公司呢?能给我们的读者一个具体的例子吗?

     禹总:我说说我们最近在做的一件事情吧。我们下属的一家子公司有一个很重要的客户希望能够突破。但在攻坚的过程中,因为资源有限,所以会出现这样那样的问题。我跟他们各层级的员工都有打交道,非常清楚他们的状况,也知道这个重点客户对他们的重要性。了解到项目过程中的问题,我就跟总经理建议,成立一个项目组,因为这件事情对我们公司的未来发展非常重要。他们接受了,总经理来做大项目经理,我来做项目助理。每周帮他们主持项目周会,帮他们协调资源配置。

     DR穆:除了他们比较信任你外,您的协调会有什么的不一样呢?

     禹总:我对这个项目的态度是,因为在整个沟通协调的过程当中出现了瓶颈,一时陷入困境,那我们不妨尝试一下另外的方式。首先是组织、推进模式;还有是沟通模式。在组织会议的过程当中,我很多时候是用提问的方式,让大家自己去回答,慢慢地知道这个答案是什么了。从他们的角度来看,你不懂业务凭什么指手画脚?所以我不指手画脚,我就问问题。再有一个是沟通模式。我希望能够通过一段时间的磨合让大家知道,还有这样一种沟通模式和工作模式。希望这样的方式能够给大家提供参考,然后可以在公司内部做推广。

     DR穆:这个模式有点像私人董事会的模式,并不是告诉别人应该怎样,而是制造一种交流的“场”,让人家在接受问题中反思,自己找到答案。在我看来,用什么样的形式影响这个具体的项目倒是其次,但这种从上往下,HRD亲自带队去深入业务做服务,去改造业务单元的“组织基因”,非常先进。其实,这个是在做组织能力的复制。

     禹总:呵呵,您这样一说我就对我们的工作更有信心了。但无论如何,做这件事的出发点就是觉得这些问题已经影响到业务了,而改变这样的状态是有办法的,于是,自然而然就介入业务了。

     DR穆:你们的模式让我想到了日本管理大师野中郁次郎最近描述他调研到丰田的一种新模式。这个模式是比韦尔奇时代更彻底的“无边界组织”,集团总部发挥的不再是管控下面的作用,而是一个资源配置的平台。就像您刚才说到的,当您面临一个临时且重要的任务的时候,就可以调集公司内部的精兵强将然后组成一个临时的组织。比如说这个人叫禹涓,是项目经理,这个小组就叫禹涓小组。然后,这个小组是完全奔着这个任务去的,所有集团里的资源只要能利用到项目,就调集到一块儿去。在这一过程中,禹涓获得了来自经营者的强力授权。

     我认可您的这个模式,可能您在描述的时候会觉得不是传统人力资源管理者的做法,但是我认为这种模式其实很focus到业务,是一种很有未来感的做法。我提出过一个HR的新四角色模型,认为未来的人力资源部一定会是一个内部咨询部门。就好比海尔现在的变化,把人力、财务、战略变成了三级经营体,它是要为一级经营体和二级经营体服务,人家会给他们钱的。不然他们没法拿工资的,所以说我觉得你把自己投入到业务当中去变成一个项目成员,是特别好的。这个项目最后做得怎么样呢?

     禹总:项目还在进行当中,已经理顺了一些东西,相信会有不错的效果。

     DR穆:我相信您的介入会为项目成功加码。说到这里,我依然对于您选择这种模式的初衷比较感兴趣,您又一次“不走寻常路”了。

     禹总:HR该做什么?HR的目的是什么?HR是要以业务为核心的,要知道业务需要什么。我最近有很多感慨,我是属于有问题习惯从自己身上去找原因的。因为我一来就知道,从集团往下去做HR推广的工作,子公司会存在一种天然的抗拒。那如何让人家来接受我们呢?首先,我们得把自己份内的事情做好,然后让他们知道我不是来给你找麻烦的,我是来帮你做事的。人家觉得你有价值,自然就会接受你了,这是我觉得在做集团工作的时候很重要的一点。我们不是来管别人、指导别人做事,我们跟大家一起做事,你总不会拒绝我帮你做事儿吧?这其实也是我们总经理对集团层面的一个要求。我是觉得只有在这样一个心态、定位下,才能够和各个公司处好关系,能够让别人接受你,才能够去做你想做的事情。没有这个定位作为基础,你想做什么都很难。

     渐渐地,我会发现,像我们这种集团公司,总部不光是HR模块,其他的各工作模块都需要这种方式来呈现自己对下属业务单元的贡献。当然,很强势的集权式管理可能是另外一回事,但我们中兴新是就非常适合这种模式的。

     DR穆:我太喜欢您的这个观点了,我觉得很多HR现在太没有这个情怀。他们习惯用传统的职能模块去做所谓的支持,而不去问问业务单元是否需要这样的支持,很多集团企业都是在这样按图索骥。他们习惯说,我来给你做一个人力资源规划,我来做一套模式,但这个东西不一定是人家真正需要的。您完全不受到传统HR那套,变成一个咨询团队,以业务单元的客户为中心而不是自说自话,然后投入业务线上去,我觉得这块是我很欣赏的。而且,你做咨询的方式特别好,是相对比较中立的。当你介入到业务之后,他们还得给你说话的空间,那你就不断地提问,不断地帮他们磨合,潜移默化的展示你的集团Style工作方式。大家都接受这个方式了,组织能力就复制了。我觉得这个很好,您还真是给我们谈了些新东西。

     【关于中兴新】深圳市中兴新通讯设备有限公司(中兴新)成立于1993年初,是国务院确定的全国520户重点国有企业之一。中兴新在国内首创了“国有控股、授权经营”的混合经济模式,其发起创立的深圳市中兴通讯股份有限公司(中兴通讯)于1997年11月成功上市,目前已发展成为中国通讯设备制造领域的骨干企业。

     【关于禹涓】她原来是高校教师,进入企业后,做过翻译、技术支持,后来从培训走上HR的职业生涯,做过招聘、培训、绩效管理、考核奖励、海外BUHRD……她总是强调自己没有HR理论,但却对HR工作如数家珍,她还总能绕开那些让人生厌的HR辞藻,用平实的语言直切要点。她的表达非常温婉,有时甚至在你讲完话后三秒钟她才会接话(一度让你怀疑是不是掉线了),但她的观点却执着而犀利,他们的HR实践甚至可以说是最让我意外的。她是禹涓,用自己的HR逻辑不务正业的HRD,但她更是业务部门的小伙伴。

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     GHR诚邀12位国内顶级民营企业的HR先锋,由GHR微周刊编委会执行主席、北大光华管院穆胜博士进行对谈,呈现其公司的人力资源管理先进实践。对谈成果将发布在「GHR微周刊」、线下纸媒、并收录在《人力资源管理的十二场胜宴》一书中。十二场胜宴目前已经入围森马、华住、携程、中兴、网龙、药明康德的顶级HR,剩余6席,有意加入者,请联系weekly@ghrlib.com。

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