揭密华为“获取分享制”面纱
2014/11/18 环球人力资源智库
华为“获取分享制”是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门(团队)根据经营结果获取奖金，后台支撑部门(团队)通过为作战部门提供服务分享奖金。也欢迎参加《华为特训营-以奋斗者为本主题班》。2014年11月，华为首本官方著作《以奋斗者为本》正式面世。该书体现的是任正非的企业人力资源管理思想，全面阐述了华为公司价值创造、价值评价、价值分配的政策理念以及干部管理之道，是对26年来华为人力资源管理理念的高度总结与凝炼。现推出“新时代如何以奋斗者为本”培训课程，特邀华为公司顾问，《以奋斗者为本》一书主编黄卫伟教授及编委会成员、前华为大学后备干部系主任胡赛雄对该书进行深度解读。12月12-13日深圳，仅限50人，先报先得。报名请邮件service@ghrlib.com。
一、“获得分享制”的理解：
1、强化后台对前台一线的支撑力度，加强前后台岗位配合和流程效率提升，实现前后台业绩挂钩；
2、增加薪酬弹性，将员工利益与个人价值实现和贡献产出合理衔接，提高激励的有效性；
3、体现公司整体对客户需求的满足和客户体验的的达成为导向；
4、实行“自下而上”的物资激励方式，倾向对基层业务单元的直接激励。
二、计算方法：
当公司达到利润目标时对员工予以经济奖励，但和基本工资、生活费用调整或永久增加业绩工资无关。人力资源用以下三种方式来决定利润分享的金额。
1、固定比例法，公司根据成功达到目标的情况决定一个百分比，把这一百分比的税前或税后年利润作为利润分享的奖金。
2、使用比例升级法来代替固定比例法。例如，公司可以决定，800万美元以内的利润，3%用于利润分享，超过800万的利润，6%用于利润分享。比例升级法的好处在于可以通过增加分享金额的办法，激励员工为超额利润目标而努力。
3、获利界限法是只有在利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行利润分享。公司建立最低标准是为了在把利润分给员工之前保证公司对股东的回报。建立最高标准是为公司创造超过该标准的利润的因素不是员工生产力或创造力，而是诸如技术革新这类因素。
三、“获取分享制”的优缺点：
优点是有利于员工和公司双方。
缺点是如果利润分享计划占直接薪酬的比例较大时，员工很难预测自己的收入，可能削弱员工的经济保障。对公司而言，可能造成人才流失。
华为“获得分享制”的高级表现形式是员工股权计划(Employee Stock OptionPlans)。
员工持股计划属于一种特殊的分享机制，是为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。
关于华为对“获取分享制”的观点，最初是2011年的一次高管内部讨论，再就是任正非一次在人力资源工作汇报会上的讲话。近年，华为的高管在各种场合不遗余力地宣传着“获取分享制”，我们知道，利益机制的变革最容易引起员工的动荡，优秀人才又永远都是被外界虎视忱忱紧盯不舍的，如果因为不当的激励变革使优秀人才渐渐远去，企业的损失难以估量。每年10月下旬至11月上旬，是华为传统的配股之际，在这一时刻，任正非作了关于激励导向和激励原则的讲话，我们不妨将其视为华为对“获取分享”这一价值分配理念的最高领导解读，以及，肯定。
与以前的公开资料相比，这篇讲话涉及到更多的细节：
强调“不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会”；
强调看现实表现的同时，也明确了要考虑老员工的历史贡献；
强调要拔高优秀员工，同时还要关注基层员工的薪酬竞争力，“所有人都要分享到公司未来收益”。
以下是任正非讲话原文：
一、落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。
第一，薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。
在进行公司员工薪酬水平与社会水平对比时，高级干部要去掉股票分红，基层员工要去掉加班工资，再作薪酬激励的社会对比，这样才能建立合理的薪酬激励对标管理。员工的货币资本所得(指员工获得虚拟受限股所带来的收益)管理要考虑员工过去的劳动回报，在当时历史条件下作出的贡献，不能用今天来否定过去；而员工的人力资本所得(指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和TUP等累计的总收益)管理更多要看现实表现。
【编者注：TUP，即Time-Unit-Plan，基于时间单位的激励计划，华为官方并未对正在推广的该计划作出明晰的解释，华为技术有限公司董事、首席财务官孟晚舟2013年年末时在公开场合提到华为2013年推出的名为“时间单位计划”(TUP)的外籍员工持股计划，2014年将在中国区全面推广。有网络资料对TUP计划描画了基本轮廓可资参考：每年根据员工的岗位及级别、绩效，给员工配一定数量的期权，期权不需要员工花钱购买，5年为一个结算周期。】
要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。
我们已初步确定了员工的激励结构分配系数，这个比例可以继续摸索下去，这就是两个大包的分享机制。具体到每个人的纵向分享机制，可以再来进一步研究。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。
让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。比如：中国远洋船，船员上岗津贴税后5万多，下来待岗休息时的基本工资只有1800元。员工中凡是有从事第二职业、赌博行为的，道德遵从委员会一旦发现，就可以直接辞退、清退。
第二，金字塔不仅拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座，把每一个角落的人都要关注到。
从事基础性工作的员工应该有社会可比性的收入待遇，如果总是拉高顶端，容易产生内部矛盾。在华为公司不要形成两个对立的群体，所有人都要分享到公司未来收益，我们一定要把这两方面都做好，才能形成新的战斗力，万众一心。比如，司机在机场等客人，一旦客人晚点，就要在机场外等几个小时，与其让他坐在车里开着空调，为什么不能同意他们去咖啡厅喝杯咖啡、吃点东西，这样汽油也节省了，他本人也有感觉。这种改善有利于巩固我们的队伍，也有利于优秀员工拿高工资。
我们一定要拔高优秀员工，但以前为了突出优秀员工，总是采取把其他人员压低的方式，这种思维方式也要转变过来，优秀员工要加大激励力度，基层员工也要获得社会可比的薪酬竞争力。
二、非物质激励主要要管理好机会激励、思想激励。非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到有机会，拼命去努力。
如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。思想激励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否则将来公司都听不进批评，都以“世界老大”自居，这是不行的。
三、要攻下战略机会点，不仅靠物质激励，更重要是要培养战略系统思维。
未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。当年我们提出“太平洋管道”，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位；在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。ICT大数据一定有很多机会，我们一定要占据应该占据的重要机会。
现在我们攻不进“莫斯科大环”，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才体现战略胜利。但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。
本文根据华为生活及华为社区综合整合，来自华夏基石.洞察
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