激励方案，为何失败？
2015/1/27 环球人力资源智库

    

     GHR微周刊-第27期：原创首发投稿weekly@ghrlib.com

     作者/原创首发：韬睿惠悦

     管理者都深谙奖金(或者浮动激励)对于员工能产生的驱动力。如果你非常希望确保一个项目按期完成，最简单的办法就是交给负责人员一万元奖金，告诉他，如果无法按时完成这包钱将被收回。

     如果将报酬与可感知的损失挂钩，员工将更能理解自身绩效对经营业绩的影响，从而更乐于承担风险。

     但这条法则在具体应用时并不那么简单，管理学中有个著名的“幼儿园罚款”例子，既幼儿园期望通过罚款几美元减少接孩子迟到的家长，不料迟到者不减反增，原来家长们原本对迟到心存内疚，一旦通过罚款把内疚变现了，反而心安理得起来。也就是说，经济奖惩使得原本的社会义务转化成了一种可供家长进行优先排序的选择权。

     1月5日，韬睿惠悦新加坡分公司咨询总监Subeer Bakshi发表了他的研究结果，他发现你除了顶层高管与部分管理人员外，组织中的大部分成员对自身工作转化为企业成功的过程完全摸不到头脑。他们最多可能含糊地感到每个人的工作都是全局的一部分。出于管理或监管的目的而在全公司统一推行的奖酬方案，很难转化为绝大部分员工都能充分理解的形式。

     那么如何才能让奖励方案奏效？

    

     但是出于管理或监管的目的而在全公司统一推行的奖酬方案，很难转化为绝大部分员工都能充分理解的形式。针对这一问题，许多公司企业开始实施变动薪酬方案，同时引起警惕的是，在全公司范围内推行(且全球一致的)庞大的变动薪酬方案出现误差的幅度可能越来越大。一些研究也在质疑变动薪酬方案对于实现竞争优势到底有多大的作用。组织重心，超出预期的时间成本，行政管理工作以及用于管理附带结果的时间等，都成为了反对变动薪酬方案的题材。

     韬睿惠悦认为，现在就把变动奖酬方案定义为不切实际的理想化理念还为时过早。基于报酬与可感知的损失挂钩的变动奖酬方案首先要有清晰能被员工理解的企业目标。

     通常，引导企业目标的有

     (a)对财务储备的需求，即需要管理一年当中的固定成本，扣留奖酬直至确定奖酬措施具有财务可行性为止；

     (b)驱动能够促成更佳绩效的行为与态度；

     (c)利润分成/财富创造载体的形式。

     但在大多数组织中，这些目标一般是通过结合各方面外部的“最佳实践”与各式内部考量因素而得出来的目标，很难得到充分的理解体会。首先是外部标杆往往滞后于市场情况。第二，根据内部考量因素确定的目标流程经常缺乏合理性。甚至还可能在已知挑战、现有资源与能力相互作用之下，产生了各种选项，决策制定者们就在这些选项之间踌躇，目标成了组织在特定时点面临多重选择时的妥协结果，严重偏离了组织的业务战略，很难被企业员工清晰理解。

     另一方面，在韬睿惠悦的客户合作过程中，我们经常发现，即便是那些自认为在变动薪酬相关事务方面已十分成熟的组织，事实上也很少能让薪酬方案与组织的各项职能协调一致。做得较好的那些通常结果容易衡量，这是由于它们本身具有影响盈利能力或经营结果的特性，自然也就十分显眼。然而在这些方面，所用的关键业绩指标还是经常不能切合企业的实际需求，确定指标的依据甚至可能是“其他公司”的做法，这些衡量指标无法切实反映实际情况。大多数其他组织则是困在了校正与支付的年度循环中。这些做法只会在部分层面上起到作用，往往还会引发关于企业及其人力资源方案可信度的怀疑。

     变动奖酬方案失败的原因大多是未能充分考虑具体环境，而其成功的案例也不计其数，企业要实行有效的变动薪酬方案，让员工理解自身绩效对经营业绩从而更乐于承担风险，可以从以下几点进行努力：各项指标可以衡量，有明确指向和侧重点，而且能被员工清晰理解。

     来源：环球人力资源智库

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