HR必须要搞懂的三张图！
2015/4/9 环球人力资源智库
GHR微周刊-第36期：原创首发投稿weekly@ghrlib.com
作者：李书玲
导语：战略与文化的落地要通过组织地图实现。战略与文化最终要体现为员工意识和行为，转变为员工心智地图。这就是组织管理的三张图。
战略和文化是企业的两个轴，战略的明晰能够实现谋定后动，文化的功效在于“上下同欲者胜”。
一、透过企业现象看管理本质
当一个企业的管理出现问题、内部效率降低，往往会通过客观和主观两个渠道展现。客观上可能会出现产品质量下降、生产进度放慢、安全事故、消费者投诉事件增加、员工对客户的服务质量下降等等，主观上则表现为企业内部各层级员工的不满情绪增加、工作懈怠、反应迟缓、配合效率降低、相互抱怨等等。
面对同一个问题，不同级别、不同部门岗位的人反应的情况、认为的原因也不一样。要想解决这些问题，往往需要我们在大量表象问题的背后识别更为本质的原因、从更为系统的角度去解决。由于当前大多中国企业都面临着管理建设滞后于业务发展的命题，管理改革的命题通常也不是一个特殊问题的局部解决和改善，往往需要从系统的组织建设的角度去考虑。
二、三张地图到底是什么？
思考一个企业的组织建设，可以从三张地图的视角去考虑。
1、战略地图
首先，我们对企业的理解从战略地图开始。企业在发展过程中伴随着战略方向的指引，即使在早期阶段为了生存“摸着石头过河”、没有确定方向，也可以理解为一种基于生存的战略。
随后随着企业的发展，当企业的规模和实力越来越强，意味着市场机会和选择余地越来越多，竞争也越来越激烈，企业越需要更为明晰的方向作为指引、以实现更为针对性的资源配置、降低风险。随着企业的发展，使命和愿景也逐渐越发明朗，并且通常会随着企业发展阶段和实力的升级而升级。
企业越往后发展、业务规模越大、种类越多越复杂，战略规划就越发重要。当我们面对一个处在不同发展阶段的企业，首先要分析的是这个企业的业务发展轨迹和格局，我们称之为战略地图。就像我们要在一块土地上种出粮食、并且不断扩大这块土地以提高粮食的产量，首先需要了解这块土地的土质。
战略地图意味着我们对企业业务现状和发展方向上的理解。目前的业务现状包括企业所在行业周期、企业面临的宏观环境、区域位势、竞争格局与竞争对手、业务的规模与种类等。不同的业务构成和发展现状意味着组织历史发展积累下来不同的组织能力和人才构成，这也是理解当前组织管理需求和现状的基础。
在深入了解现状基础上，根据企业的战略规划，我们需要明确企业在未来几年的整体发展目标，这样的目标对业务延展步骤和方向的要求。从今天的业务发展现状向未来战略目标的发展过程，需要组织能力、人才队伍、管理体系建设相应的支撑和配套。这也是我们思考企业组织建设的基础。
一个良好的管理体系不仅要满足企业当前发展的需要，同时也应该顺应企业未来发展的要求，在优化当前组织内部效率的同时，推动组织在内部结构、人才队伍建设、管理体系建设上不断升级。
2、组织地图
其次，任何战略目标和规划都需要组织去实现，简单地理解，组织是企业证明和实现其存在价值的所有资源和能力的组合。
直观的讲，组织就是由全体员工、各种资产等组成的一个实体。我们所说的组织能力发育旨在基于全体员工责权利体系的有效安排、流程和制度的设计实现内部资源组合效率的最大化。
从个体分布的角度去理解组织，我们可以看到一张组织地图。这张组织地图可以简单看作组织结构图，横向体现了个体之间的流程和协作关系，纵向则体现了不同层级之间的权责分布和管控关系。
只有组织地图上体现的个体关系符合公司战略落地和业务发展的需要，企业的发展目标才有可能真正实现。
3、员工心智地图
最后，组织地图所规划的横向和纵向的个体关系、基于岗位的责权利体系，最终是由全体员工分别承担不同的岗位、履行各自岗位的职责而实现。
站在组织地图上不同位置的员工对于所在岗位责权利的理解、对于应该做什么、不应该做什么的理解，我们称之为员工的心智地图，决定了员工在企业里的行为，也最终决定了组织地图能否通过员工的行为而落地。
由于员工承担岗位不同、各自的性格、成长经历、能力构成等多种因素的影响，员工对岗位的理解和对组织要求的理解，并不能天然和组织地图所要求的理解相一致。这就构成了组织地图落地的难度和风险。
因此企业需要建立各项管理制度体系，包括明确各岗位的职责权限、梳理流程、管控关系、并通过与各项人力资源制度设计相结合，以及制度规定的严格落地实施，保障员工的认知、心态和行为符合组织地图的要求。
只有当企业的组织地图能够有效转化为员工的心智地图、两者尽可能的一致时，组织地图才能真正落地。
企业在不同阶段的组织建设命题往往体现为三张地图之间的相互匹配。三张地图各自的太过模糊以及相互之间的不匹配也往往是大多表现问题背后更为本质的原因所在。
三、组织建设的三个原则
基于三张地图的视角思考一个企业的组织建设，需要坚持三个原则：
第一，没有伴随着“管理体系发育”和“人员能力升级”的组织地图的演变，战略规划很容易变成空想而很难实现。
许多企业面临的问题恰恰就是组织现状与战略目标之间的落差太大。目前许多企业都面临着所在行业和市场格局尚未形成和稳定、仍然有大量的市场机会和空间摆在面前，而未来几年的竞争也取决于竞争对手之间谁能够优先抢占更多的市场空间、获得发展上的先机以在未来的行业格局中获得优势地位。
而另一方面组织的建设又远远滞后于业务发展的需要。目前的组织格局尚未稳定、个体之间的关系不明晰、不稳定或者相互之间的配合效率比较低，已经满足不了当前业务管理的需要，引发一系列的问题。组织格局的滞后已经成为业务进一步扩张的阻碍力量甚至是瓶颈。
任何企业目标的实现都必须由组织去完成，在企业业务扩张和发展过程中也必须伴随着组织地图的延展。钱德勒讲过，战略决定组织，不同的战略就要求相应的组织配套。与此同时，能够驾驭多大的资源和机会也往往取决于企业有多大的组织能力，因此，组织反过来也影响战略，成就或阻碍战略的实现。
企业的每一个发展阶段都伴随着战略地图和组织地图之间的有效互动和相互成就。企业在使命和愿景的终极追求的驱动下，不仅应该规划未来的商业图景，也应该基于这样的商业图景提前规划相应的组织图景并有意识地去实现，从而才能有效实现企业发展阶段的不断跨越。
第二，无法转变为“员工心智地图”的组织地图只是一张图片，而毫无力量。
我们经常会发现一个企业的组织架构图要么画得比较乱，汇报关系不清晰、岗位和部门构成随机和不稳定；要么画得非常漂亮、规划地非常宏大，而实际上一旦真正深入了解这个企业就会发现，由员工心智地图所决定的企业真实的“组织地图”跟企业规划的“组织地图”存在非常大的落差，具体反映在责权利体系的普遍模糊和员工能力上的普遍滞后。
员工对岗位功能和职责的理解、对上下级以及横向岗位之间关系的理解由于组织地图在规划时的不够细化和清晰化、以及员工自身能力的滞后，从而产生与组织需要之间比较大的落差。
第三，基于战略地图的延展需要，组织地图和员工心智地图的建立和规划必须建立在发展的基础上，通过当前与未来之间的平衡以实现三张地图之间动态的平衡。
企业历史的发展轨迹往往体现和沉淀了企业在某个领域和方向上的经验，这是企业之所以发展到今天的原因，与此同时，外部环境和企业机体本身在发生快速的变化，不同的阶段往往面临着不同的发展和管理命题。
过去在成就了企业今天的同时，往往也会形成发展路径和经验上的惯性，包括企业家自身对于机会判断和发展思路、行为上的惯性，这样的惯性很可能在环境发生显著变化的今天成为企业进一步发展上的制约因素。
未来的发展方向是否明确、这样的发展方向规划跟当前的业务状态之间是怎样的关系，是自发的惯性的延续、还是基于理性分析基础上的经验和能力的延展、还是基于外部环境的转型……，往往决定了在内部管理体系建设上不同的命题，我们在设置组织地图、和保障员工心智地图的管理体系时，既要解决当前的问题，也要顺应企业发展的需要，在组织格局相对稳定与未来演变之间平衡，原则是当前的组织架构图与未来几年后的组织架构图之间能够尽量实现平稳的过渡，而不是彻底的打破。
与此同时也需要在管理体系制度相对刚性和企业发展所要求的柔性之间平衡，以及员工团队历史能力经验沉淀与未来新的能力发育之间的平衡。
来源/组稿编辑：HR实名俱乐部
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