HR应成为建筑师和人类学家—尤里奇演讲实录（二）
2015/6/16 环球人力资源智库
导读：5月30日，“现代人力资源管理之父”尤里奇在由CSTD、环球人力资源智库、中欧人力资源研究会等联合举办的上海论坛上，为现场600多名企业家和人力资源专业人士，详细阐述了未来人力资源的发展以及人力资源管理的产出：人才、组织文化和领导力，并启发思考人力资源将如何实现转型。以下为演讲实录(二)。
戴维·尤里奇：欢迎大家回来。我希望今天传达的信息简单实用，又能改变一些墨守成规的看法。
我想做一个小测验，先请大家回答两个问题：第一，大家再想一下今天在你的工作当中最大的挑战是什么呢？我希望引发大家思考的不是说“你在做的什么事情是最大的挑战”，而是“什么样的结果是你最大的挑战，你现在做的事情带来了怎么样的结果，针对这个结果你应该做什么”。
第二个问题，如果你做了有效的HR工作，会带来怎么样的结果呢？当你开一个会，有财务部的人给你提供公司的业绩和财务数据，比如说现金流、生产成本等等；市场营销也参加这个会议了，带来了数据方面的东西，我们的市场份额是多少，我们在客户当中的份额是多少；生产部的同事也来了，给我们提供生产包括操作流程过程当中的数据；，而我们作为人力资源部的代表也参加了公司的会议，那么，为了能够给客户创造价值，我们应该去谈什么呢？我们应该讲什么呢？
不要过于关注人才而忽视团队
有两件事情不得不说，也许你刚才已经回答了，但是从我的角度上来讲我喜欢化繁为简：
第一，我们关注人才，首先必须考虑到我们公司有没有合适的人才，选对的人，提供客户想要的服务。我们要招聘，提供适当的激励机制，确保他们是正确的人才，并使这些人才心无旁鹜。
第二，我们应该关注领导力，刚才CSTD现场调查就显示，67%的人认为领导力发展是人力资源管理最大的挑战。我们有了合适的人才，还需要把他们打造成一个团队。在过去几年当中根据我的经验，我觉得人力资源部过于关注人才而忽略了其他的。人才固然是重要的，更重要的是怎样让人才1+1大于2，团队更加重要。
给大家举个例子，我不知道大家是不是踢球，在世界杯的比赛中，金靴奖的获得者所在的团队是不是世界杯冠军呢？只有20%是这种情况。什么意思？80%的情况只是个人优秀，而团队没有获奖。我觉得这是以小见大。去年的世界杯是在巴西举办的，我们知道胜出的队是德国队，他们队伍非常强悍，在半决赛当中对决巴西，大家可以看一下他们的团队配合是天衣无缝，相当于我的5个手指一样，缺一不可。
我们看一下电影市场。获得奥斯卡金像奖最佳演员同时也获得最佳影片的电影只有20%，另外我们可以看到获得最佳导演又获得最佳影片的电影，概率则是70%，领导好的话成功率就会更高。
HR能创造什么价值？
我记得我多年前在修博士学位时，学了分类学，它也是化繁为简的学科。在HR工作中也可以化繁为简，这边我们有一个HR价值创造模型：
对于我们HR专业人士来说，我们的业务价值有三方面：人才、领导力和文化。我们要把员工转化为劳动力，并管理好人才。文化是一种机制，需要特定的工作场所和管理流程。有好的领导才能建立起一个好的团队，公司的员工总是会跟着领导的做法工作。如果你是HR的负责人，你也要意识到一点，你的所作所为会被别人观察。我曾经也是一家公司的负责人，我上班时喜欢把衣服纽扣纽起来，但有一段时间，我把纽扣解开，不是衣服缩小了，其实是我变胖了。当员工看到我解开钮扣，他们也纷纷效仿我的做法。
HR应该扮演什么角色
我以前在大学的期末考试中经常会问到一个问题：谁应该为公司人力资源活动负责？第一，直线经理；第二，HR负责人；第三，直线经理和HR共同负责；第四，咨询顾问；第五，财务负责人。大多数人都会选第三，共同负责。我觉得这是错误的。直线经理才应该作为直接的负责人。
而HR专业人士应该成为建筑师和人类学家。好的建筑师会怎么做呢？他们会观察、倾听，他们想了解你的生活方式。我25年前曾经和建筑师一起建造过我们的一幢房子，建筑师会给我们看设计图，在顶楼有卧室、办公室，还有一个健身房，底楼是三个孩子的卧室，他给我设计的时候，我就说孩子的卧室是不是应该和父母亲的卧室稍微离得近一点？他看着我说，我和你的孩子们了解过了，这是他们希望要的结果，孩子们希望卧室离他们父母的卧室远一点。此外，我们也应该是一个人类学家，人类学家观察整个世界，他们会看到别人看不到的东西。其实我们在看人才、领导力和文化的时候，很多的时候也是在看其他人看不到的一些东西，这是我们应该要做到的。
我举另外一个例子。我的朋友，他是耐克公司研发部总监，他会去观察人们健身锻炼的情况，因为对他来说他想看到别人没有提出来的要求。几个月之前我们到了芝加哥，当时飞机也是延误了，我到休息室喝一点东西，而他则去了健身房。他说“我去健身房不仅仅是去健身，还要去观察别人怎么健身的”，然后他就观察到大家希望要尽快拿到鞋子，他还观察到人们希望手机有这样一个应用程序——它可以测试你的锻炼情况，它还有社交的功能，你用手机可以找到和你锻炼方式类似的或者生活习惯类似的这些人，你可以找到朋友一起来锻炼。这是他的观察结果。
人才管理的五大趋势
接下来，我会给大家介绍一下人才管理的新趋势。
首先，人才管理不再只是以人为本，而是业务优先。我们往往会关注很多人力资源的规划和管理者继任计划，其实我们更多地应该了解接下来业务会有什么需求。HR的工作首先要看业务，业务优先。
第二，我们不是要把人才管理工作逐个细分成一个个孤立的活动，我们应该是把他们综合起来进行考虑，形成紧密相联的整体方案。
第三，对人才管理不要只是一个标准，我们要制定因人而异的方法培养人才。
第四，不要太复杂的流程，而应该化繁为简。有的时候我们的绩效考核非常复杂，最后的结果是大家根本不按照这个方法去做，所以我们要考虑如何做得更简单一点。
最后一点,人才管理的责任归结点应该是直线经理，人才管理工作是由直线经理拉动的，HR起到的是“建筑师和人类学家”的作用。
人才=胜任力×承诺×贡献
我记得10年前我有大量的HR图书和资料，但我当时也在考虑HR如何能帮助直线经理更好地培养人才，于是我得出了这样一个非常简洁的人才公式，如图：
对于胜任力，我们的员工是不是有胜任工作的能力，包括现在以及未来成功所需要的能力。对于承诺，人可能是很聪明的，但是他们可能工作不是很努力，所以承诺很重要。当然如果是出了问题，我们需要解决。比如，在美国，如果你是大学终身教授，就不用担心被炒鱿鱼了。还有一种情况，有些人工作很努力，但是很愚蠢。这两种人我们都不想要。所以在和业务领导人交流的时候，我们知道他们的要求是，在确保胜任力的同时，更希望胜任力能以良好的方式来有所产出，也就是员工要有承诺。
最后，我们看看敬业度。如果只是承诺了，那也只是我们的工作行为，我去做我应该做的事情。而敬业度更多考虑的是我们的行为参与应该是进入到一种情感式的投入状态。行为方面的参与其实只是一个人本份的工作，情感的投入应该更多的是你的敬业、热情。我们也可以看到有些员工有这个能力去工作，也承诺了，但是并没有做出真正意义上的贡献。
HR就要确保人才要有贡献。我和一些业务领导人沟通，我们很想了解如何实现战略，如何满足客户，他们问我人才方面应该注意什么。我告诉他们，首先，人才要有相应的胜任力，他们是不是做出了承诺，是不是有相关的价值主张，还有我们要看一下他是不是做出了贡献。对于人才来说应该有这三方面的要素，这样他们才能真正地提供生产力。
如何招募到合适人选
接下来看一下胜任力的评估：如何招募到合适的人选。
首先，我们要设定对人才的期望值和标准。对于员工来说在未来需要具备什么样的技能，才能取得成功。我们在招聘员工的时候，有一些技术能力的要求，比如他们能不能做市场研究，能不能做软件或者硬件技术。此外，还有文化方面能力要求，是不是符合企业的价值观，是不是适合公司的文化，这两方面标准都要制定。当然文化方面的标准要设置得更高，因为有的时候技术能力的培养其实更加容易，所以你一定要了解这个人的背景情况。
第二，如何寻找到候选人？我们从哪里去寻找候选人？最好的候选人就是当前员工推荐的人选，我们在寻找候选人的时候，你可以问你的员工，他们会推荐哪些人。我进一步给大家解释一下，我觉得在招聘人才过程当中最重要的一点不是要纠结人才来自哪，而是要相信内部员工和领导的推荐。在中印两国找到好的人才不难，但是留住很难，他们翅膀硬了就单飞了。所以在招聘的过程当中其实要看他们对公司的承诺，他们是不是认同我们公司的文化价值观。如果他们是公司内部员工推荐的，就证明和他们的价值观是非常一致的。很多大公司每年有20%的人才要跳槽。怎么样雇到好的人，让他一心一意留在我们的公司，这是一个大问题。我们必须要确保公司有良好的薪酬机制，当然如果遭遇薪酬更高的恶性竞争，我们拼不过别人，那就必须要有软实力去激励员工。
第三，如何筛选候选人？我们每年是不是要花大量时间去做现场招聘，我指的是校园招聘会，比如说到中欧，招聘会上我们会向学生和老师讲解一下公司的竞争优势。有一家公司的HR跟大家说“我们有20%的技术人员离开了公司”，但是之后强调了公司的优点，校园招聘做完了之后不仅没有吓到学生，学生反而纷纷加入了其中。在校园招聘当中，你必须要进行筛选。一是技能方面要求，另一方面是文化适配度。在筛选过程当中我们要做基于行为的面试，我们必须要看一下现在的候选人身上是不是具备我们需要的行为表现，你必须要考察一下你期望的行为在候选人身上有没有得到体现。
第四，如何锁定候选人？如果我们经过多轮面试后，发现有的候选人必须要吸引他留住他，我们就要想一下为什么他们愿意来我们公司工作呢？尤其是对于90后、00后的这些年轻人。如果他们成长起来加入劳动力大军，他们不光是看钱，他们更在乎别的方面。如果竞争对手能够提供比我们足够高的薪酬，他们会不会跳槽。比如我们给他100元，而别人能够给他125元，你觉得他会跳槽吗？也许不一定。但如果别的公司给他175元，你觉得他会不会跳槽？当然会跳槽。我们知道，如果薪酬有75%的涨幅，他们肯定会离开现在这个公司，即便他们是公司的高管，当然他们不想被别人看到仅仅是为了钱。这个时候我们就必须要找到竞争差异优势所在，也就是说我们可以给他更好的团队，可以给他更好的工作环境，这是我们能够给员工塑造的价值主张。
第五，如何引导候选人？我们能够给员工什么样的项目让他大展宏图。尤其是新一代90后的候选人，他们非常在乎我们公司是否是负责任的企业社会公民，这是我的经验。如果他看中了我们公司，我们可以给他一个很好的薪酬，提供加薪的机制，但他可能还不是特别感冒。我们就想，下一代员工怎么样让他们有安全感，怎么样吸引到下一代的新人加入公司，怎么样让员工去认同公司的价值观，有没有学徒制的方式让他的师父领进门，一步一步修行。你可以看一下选人不难，但我们必须要确保怎么样能够很好地评估他们的能力，并且因材施教，把他们的能力发挥到极致。
四个关键的绩效管理行为
过去的20年当中我们可以看到各个公司在绩效管理方面加大了努力和投入。总体说来，绩效管理有4个步骤：
第一，让员工知道公司对他们的期待是什么，让他了解在公司能得到什么，之后评估他们的业绩。我们怎么样把一个复杂的问题剥离变得简化，绩效管理过程当中，你要考虑到怎么样能够简化现在的系统，让员工的阻力更小，使他们能够表现出来自己的极致。
第二，我们要收集一些数据，作为有效配置资源的证据。我们怎么说明现在产生问题了？比如说你的销售业绩不好，你的服务不好，而且你所管的这片区域的业绩下降了，你要让员工知道问题出在哪里。
第三，帮助员工找到问题的症结。绩效考评不在于绩效管理系统好不好，而是员工关系的管理。如果你能让公司领导人更好地管理公司和员工之间的关系，我们的业绩考评就迎刃而解了。
最后一点，就是参与沟通。作为领导你不告诉员工做得怎么样，那你就糟透了，你必须要给员工反馈，言传身教，以身作则。如果我的老板不告诉我错了什么，不以一种我能懂的方式告诉我，我怎么知道我不好呢？HR你首先就要言传身教，绩效管理就是一个沟通的过程。
领导力发展的532法则
我们都知道有一个721学习法则：70%的学习是在工作与生活实践中完成的，20%的是通过指导他人或交流中实现的，10%是通过课堂培训或阅读完成的。这个法则是我一个朋友发明的。几年前我和他一起吃饭，我就问他你怎么得出这个公式的，他说，告诉你一个秘密，这是我编出来的数字。特别有意思，我做了30年的培训，于是关于领导力发展我也编一个“532法则”：
50%学到的东西是从我们的岗位上学到的，通过做工作学到很多东西，他如果是潜力高的话，你可以给他们分配一个工作，然后给他们一些指导，通过工作经验来学习，这是学习最好的方法了。但是与此同时，我们还要做很好的培训。比如说虽然你是哪个大学毕业的，但如果不到CSTD去培训的话就不行，好的培训非常重要的，这个教育培训是占到30%。教育培训是一个体验的过程，要让他们作为团队来学习，而不是个人。我们要在培训的过程当中寻找到业务现实的解决方案，以业务为导向学习。还有20%的领导力是通过我们的生活经验学到的，比如说如何与配偶建立起关系，如何与家长建立起关系，如何通过与小孩之间的关系学习。(未完待续)
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版权声明：本文根据戴维?尤里奇教授5月30日在2015CSTD中国企业人才发展论坛上演讲实录整理，如需转载请联系微信cstd2014获得授权。未经书面授权，转载必究。任何形式传播戴维?尤里奇在本次论坛上的演讲PPT、录音和录像均视为侵权，CSTD有权追求其相关责任。
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