2016年HR管理新趋势
2016/1/18 环球人力资源智库
导读：本文为1月13日晚穆胜博士在“G友会”社群做的主题分享《变革进行时-2016年人力资源管理七大趋势》。收听本期或往期完整语音课程，请关注微信“GHR云课堂”。
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2014年年末我写了一个文章，叫《未来已来：云时代人力资源管理的七大趋势》，我预言，云组织将成为互联网时代企业组织转型的唯一出路，而人力资源管理也必然走入新逻辑时代。最早提出这个理念是2011年年末，当时，我说人力资源走向“云转型”，很多人不信，说我很会造概念。而到了现在，人力资源管理业界发生的一切变化都摆在那。不管你看不看得见，风起来了，所以各位要穿好“衣服”。
2015年我们看到企业已经吹响了组织转型的号角，面对互联网时代的一些复杂环境变化，他们日益感觉自己很沉重，自己的组织尾大不掉。而我觉得，互联网时代转型的问题不是商业模式转型能不能转得过去，而是组织模式转型能不能转得过来。
很多的老板都是比较有远见的，他们对于商业的理解，远远高于一般的职业人。他们能够看到在互联网时代企业需要做什么，但是遗憾的是他们自己的那些洞见却变成了在办公室的“存货”落不了地，这时候他们就发现是组织转型的问题。而如果你看到得的商业模型应该往哪个方向转型，但组织却转不了，就是相当于让胖子跨栏，看得到栏在什么地方，但跨不过去，所以这是组织转型的困惑。在这个过程中，很多的老板亲自扛起了组织转型的大旗，本该被委以重任的HR们抱着传统选、用、预、留的工具，面对挑战却不知所措。面对老板的新玩法，他们看不懂，觉得不专业，而老板却反过来觉得HR是如此的不接地气。于是，两者的鸿沟被放得越来越大，HR慢慢变成一个边缘的角色。
我老是喜欢唱衰HR的一些作用，但是我也乐观地预言未来将是人力资源管理的重器时代。未来属于主动拥抱为未来的HR，但并不属于固步自封、循规蹈矩的HR。如果说2014年的人力资源是在酝酿，2015年是在试错，那么2016年改革就进入了深水区。各位会觉得：为什么这这么快？我想说就是这么快，这就是这个时代。所以，HR不要认为“我要观察一下，我不要做小白鼠”，你们这样的做法是错误的。记住：未来属于敢于自我迭代的人，属于敢于挑战经典的人，等待，是这个时代最大的成本。我用一句话说明我的态度——冒犯，是对经典最好的致敬。
2015年，人力资源进入全面探索，但是这些探索更多的是老板带着HR完成的，HR在这个时候处在一个边缘者的角色。到了2016年，我估计会有一些HR开始清醒过来，去发现老板的一些做法，一些组织转型的推动原来对组织是如此重要。这里面我们就可以总结一下，如果HR要在未来跟上老板的步伐，要对接的可能是七个方面的趋势。这七个方面的趋势既包括人力资源管理要怎么转型，也包括人力资源队伍，HR们自己要怎么转型。
趋势一：内部市场化势不可挡，结算成为“胜负手”。
员工动不起来是企业最头疼的问题，在传统的科层组织下，一般是通过目标管理，或者是指标管理控制员工的。除此之外，有一些老板非常天真，认为他们的文化可以包容一切。我们有一些朋友他们是信佛教的人，他们信仰一种感化人的力量。我承认这种力量，但你只是个凡人，通过精神的方法你是控制不了员工的。很多人希望通过心的激励，因为这个方法简单，就是教人向善，佛教里面也说了：有舍才有得，但是这种模式用在“经济人”的身上却是极其单纯的，没有人会因为老板的感召就无私地为企业奉献。所以心的激励无法成为一个持续对员工形成作用的机制，所以还是要学会怎么控制员工。
控制的方法有两种：一种是MBO(Management byobjecting)目标管理，另一个是KPI，但是这两种模式都是存在一种问题。实际上是，老板或者上级要求员工做什么，再给他设置目标或者是指标，再让他完成，然后考核，考核后再做相应的激励。这个模式有一个典型的问题，就是“信息不对称”，你(上级)掌握不了这个岗位上所有运行细节的信息，所以说你很难找出准确的KPI，这样的情况下，很大程度上容易被员工蒙蔽。
再好的考核体系员工也可找出若干问题来百般抵赖，这就是人性。穆老师认为自己是个很有职业素养的人，但当我面对这样的情况，也会是个俗人。所以传统在科层制组织里基于KPI或者MBO的控制，实际上被证明是有很大的问题的。所以海尔的执行官张瑞敏说，以前我们都是想办法对员工，我后来就想，能不能让员工自己对付自己呢？那么，什么时候他们会这样做呢？很简单，当他为自己打工的时候。这就是海尔提出来的“人人都是自己的CEO”。那如何做到“人人都是自己的CEO”呢？
首先要做的是下沉三权(财权、人权、事权)，当一个部门用了三权之后，它就是一个经营体，也就是一个公司，而公司就要对收入、成本和利润负责，甚至要考虑资产、负债和所有者权益。比如，海尔这类企业还想让员工拥有三权，成为一个公司，也就是“人人都是自己的CEO”。原来，这种挑战科斯定理的事情被认为是天方夜谭，因为我们原来都认为内部的员工之间，员工和组织之间是很难计量其产出的价格的，因为人家是特定地在帮你做事，用威廉姆斯(诺奖获得者，交易成本经济学大师)的话来说就是资产专用性，你没有办法拿到社会上去比价，但当海尔的“人单合一双赢模式”用业绩和世界范围内的知名度来为自己证明后，大家开始对这种模式产生了强烈的兴趣。
海尔模式其实听起来有点遥不可及。在国内说到企业，首先大家学的是华为，而觉得海尔的东西不好学，其实这是一个误解。很多人看到海尔的东西不敢去靠近，但是当你靠近就觉得其实没有那么难。事实上，华为和海尔的若干实践在方向都是相似的，就是他们都在打造“云组织”。
而当海尔模式被认为遥远后，很多人迎来了一位来自日本的老人——稻盛和夫，宣称他们要做阿米巴模式。但大多宣称要做阿米巴模式的企业可能没有认真读过稻盛和夫先生的作品。我知道他们想要把自己部门“经营体化”，打造内部市场，让部门之间开始内部结算，只有这样的模式所有人才是为自己打工，也就是海尔在做的事。但为什么会走向稻盛和夫而没走向海尔，是因为阿米巴模式听起来可能更加慈眉善目，有了稻盛哲学“敬天爱人”的包裹，更有号召力，而海尔的文化一直是略显残酷的“创客文化”，很多人感觉不够和谐。但企业家们很快会发现，市场里没有温情，内外部市场化都会导致一批人被淘汰，这是进化的必然。
内部市场化最大的难点是“结算”，结算有两个问题，其一是收入归集，其二是费用还原。某些企业因为生产的混同导致收入无法归集，因为费用发生的混同导致固定费用无法还原。稻盛和夫的阿米巴是用领导定价的，他们要求领导同时是“圣人”和“贤人”，以此来核定出阿米巴之间的交易定价。这种模式理论上可行，实际上不可行，因为领导不可能是圣人和贤人，我也写过一篇文章叫做《小心阿米巴陷阱》，各位可以查看一下。真正的市场定价应该是海尔模式，是“议价”的结果，一定要让市场机制这只“看不见的手”发挥主要作用。
当前，我辅导的企业中，有几家已经开始选择走向内部市场化，他们有的想通了道理，有的还是在探索阶段，要推动他们的转型，我会首先辅导他们建立结算机制，这会让他们少走弯路。我有一点希望，除了海尔这类大企业，应该有一些体量稍微小一点的企业落地内部市场制，因为内部市场是势不可挡的。
趋势二：项目制成为柔性组织转型的最佳载体，“双线管理”仍然是最大问题。
除了把部门变成公司以外，还有一种玩法就是虚拟出一些公司，这些公司就是项目。我在中兴通讯的时候，全球人力资源总监曾力先生和HRVP陈建洲先生都跟我说，穆老师我们通过多年的实践发现，只有项目制才能打穿部门墙，而且所有的财务数据都来自于项目而不是来自于行政管理。这话对我刺激非常大，我认为他们分析得有道理，中兴通讯他们也是走在前列，他们与华为是同样的优秀。简单来说，项目制就是根据外部用户(如用户的产品定制化需求)和内部用户(如公司高层分解下来的战略)输出的需求包，从企业内部的各个部门组织人员组成项目组进行承接需求，实现端对端的交互，就从用户端取得需求，完成需求，再输出到用户端，的这样一种柔性组织模式。
项目制有几大好处：
一是直接承接一级目标，没有目标逐级下沉中的耗散。原来在目标分解时，在逐级下沉的过程中，目标被层层损耗，最后下级就会隐瞒上级，给出一些好看的，但实际上没有抓住要点，而最后会出现底层所有人的绩效加总起来不等于顶层的战略目标。而在项目制中，所有的目标直接切分到项目里，项目牵头人是终极责任的承担者。我在辅导企业时，会建议他们与项目牵头人进行对赌，这更增加了他们的动力，激发人性拼搏精神，激活创客。
二是项目成员来自各个部门，可以直接调配各类资源。原来，要调动各个部门的资源，需要做大量的跨部门沟通，部门墙会形成巨大的内耗。现在，进入项目组的成员为了获得项目绩效，将负责协调自己所在部门的资源，而部门对于业务的支持直接由支持项目的力度(派出人员、参与项目次数、在项目时间、实际绩效等)决定，各方的利益趋于一致。
三是项目都是有产出的，可以直接针对项目产出配置激励额度。中兴通讯认为：“企业的财务绩效都来自于项目而不是行政管理”，这是你几乎难以辩驳的观点。正是因为如此，我们才可以根据绩效的产出来确定应该给予项目何种程度的激励。坚持做项目制的企业一般都会采用这样的定价原则，我们需要在外部花费多少钱，就会在内部稍微把钱压低一点，因为内部采购肯定要比外部采购便宜。有财务产出的项目最好界定采购价，即使是针对非财务绩效，企业也可以想想，自己愿意付多少钱去外部购买这种服务，以此作为激励额度的参照系。
实际上，项目制就是一种合伙人制的变种。所有人的激励都来自项目的收益，而大家的分配原则是按照各自可能对项目产生的贡献分配股份(这是一种身股，如果有实际的股本金投入，则是银股)。当然，也有的项目制会按照项目中大家的表现调整具体分配额度。
项目是流程的载体，用项目来支撑流程是最高效的。在这个方面，中兴通讯和华为都是最佳实践的代表，中兴通讯有HPPD和LTC，华为有IPD、LTC和MM，所以他们才能代表中国站在世界的顶峰。据我的观察，在这类企业里，项目和流程都是大于部门的。中兴通讯将2015年定为项目年，我有预感，他们会进一步强化项目，弱化部门，是一个正确的做法。
另外，也有的企业用项目来寻找“街头智慧”，如任何人都可以发起企业内部的“微创新”。这种模式是项目制的试水，绝对是可以尝试的，要动起来，赋予每个员工发起项目的能力和权限，然后每个员工自己所在的位置发起项目，发起之后申请些组织资源进行微创新和微改进。苏宁就做了尝试，他们提倡“微创新”、“小步快跑”，“先开枪，后瞄准”。包括德邦物流，他们在改革之初借用的就是这样一种模式。这种方式在一段时间内确实有效，能激发员工热情，但是需要后续机制的跟进。因为，如果你提出了改进措施后，却不能组织相应的资源把项目深化、落地，或者项目做到一定程度，你发现自己无法调动资源，对管理体制进行改造，你就会觉得自己的创新变成了对抗企业内即有秩序的行为，原来强大的体制，又会把你压回去，创新被打回原状。
所以，如果选择做项目制，寻找“街头智慧”只是个Demo，一定要快速、稳健地推进到“实化”的程度，项目一定要成为企业运行业务的主要载体。
趋势三、企业呼唤创客，千金难买良将， “人才折腾体系”呼之欲出，培训功能快速迭代。
企业在转型创客平台之后最头痛的问题就是缺乏创客，不止一次我调研企业的时候老板都会问我说“穆老师，有没有什么办法帮我们搭建一个人才培养体系，我们要培养多一些的创客出来”我就笑了，我说“哪有什么针对创客的人才培养体系，只有针对创客人才折腾体系”。创客是什么人呢？创客就是异类呀!一般人都是回避不确定性的，因为，不确定性会让一些心理承受能力不强的人感觉到焦虑。但是，创客这群人是拥抱不确定性的，越是有不确定性，他们就越是去拥抱它，通过拥抱不确定性(高风险)获得高收益。实际上，创客精神的内核是熊彼特所说的“企业家才能”。
拥有“企业家才能”的人是多数吗？我不觉得，大多数人都是喜欢循规蹈矩的。所以，你会看到很多人在体制里一干就是几十年，也许跳出体制后他会获得更大的舞台，但是他没这个勇气。敢于把自己投于商海，去拥有不确定性的人就是异类，而这些异类在人群中只是少数。就像我的朋友、沈阳集团的董事长关锡友先生所说的“穆老师，这群人你不需要想去培养他，培养不出来，你就是要把他从一群人中找出来，这群人就是超级明星，找到他就好好用它”。我给他补了一句话“企业呢，也不是说光是找人，人你是找不出来的，你必须要做的是搭建一个人才折腾体系，把他们身上的那个羊皮给折腾掉，露出自己的狼性”。
在这里面，我想提一个企业：德邦物流，我非常认可他人才培养、人才折腾的体系，他们致力打造自己的折腾文化。崔维星是他们的老板，他是任正非的超级粉丝，非常认可任正非向咨询学习的态度，所以每年都会花大量的经费引入顶级的咨询公司，与他们内部的员工组成项目小组，去解决公司各种各样的问题。他认为他们要做的不仅是产出一些本企业管理体系的解决方案，而是要通过这样的项目的载体，把员工培养出来。德邦的用人标准很简单：二流院校的一流人才，喜欢用农村孩子(农村孩子比较吃苦)，这样的员工其实的原始素质并不一定是最高的，但是这些人他们非常有进取心，而且在那些顶级咨询公司的带动下，通过项目实践的摔打，他们会成长得非常快，所以，德邦物流才会成为整个物流行业里的黄埔军校。他们有一个观点，他们的培训不是教练场而是PK场，人才是PK出来的。有本事就在项目里面秀秀，项目里面拿成果出来，这样的模式下人才一定能够被一点一点地折腾起来，成为创客。
这里面就说到我们人力资源管理的系统或者说我们培训这个模块究竟应该做什么呢？
我认为在这样一个时代，培训的功能应该大大地转型，因为这个时代没有搜索不到的知识，只有你不愿意去搜索的知识，成人学习本来目的性就很强，这是班杜拉的成人学习理论，所以培训不应该去灌输知识，而应该制造寻找知识的动机，打造人才折腾体系形成强烈的学习动机。在这样的模式下员工会在企业的平台上面自己构建自己需要的知识体系。
我认为HR应该注意到在互联网时代培训的功能已经开始快速地迭代，企业需要的培训是一种新的承载。以前我不遗余力地鄙视过培训评估，有人问我科克帕特里克的四级评估怎么样，我“呵呵”，有人问我菲利普斯的评估怎么样，我再“呵呵”。因为培训从培训知识到产出培训成果，它中间的逻辑出口是很多的，你怎么能保证这个绩效的提升是因为你的培训呢？有人还说对照组、实验组，我觉得这个事就别弄了吧，你要这样耗时耗力地去评估培训效果的话，老板不会同意，实在拗不过你，也只有“呵呵”。
培训现在需要的趋势：
第一个走向是新培训1.0，培训发展到“实景模拟”，就是说培训的情境与实践高度接轨，这个时候培训效果是不需要评估的，因为你模拟出来的实际上就是企业的实践，我做过一个培训方面的产品叫做“企业剧场”，它就是根据你要发展成为的模版，为你设置一个角色让你参与到剧场里面。比如说你作为一个人力资源经理，需要经常完成的是谈外包商、组织会议、分配任务、做PPT等一系列任务。因此，我们在剧情里设置这些场景，让你在短时间内经历全面的锻炼，在这一过程中，我们会跟进行为教练进行指导，并跟进知识导师进行剧情的牵引。这样的模式保证你做的事情是你未来工作场景中会出现的，培训的效果是不需要评估的。
然后，培训开始进入新培训2.0的时代，培训开始与实践融为一体，战训结合成为大趋势。不少企业用行动学习包裹战略解码，用培训的执行战略，这就叫做新培训2.0。
还有的企业已经开始把培训的功能升级为打造人才折腾体系，加速知识的快速交互，全面迭代企业的组织能力，这可以叫做培训3.0。在这样的公司培训重点落到制造各种各样的场，或者说各种各样知识交互的道场。这种知识交互的道场其实就是野中郁次郎所谓的BA，我们通常将其翻译为“场”。BA是一个很有禅宗意境的一个存在，也就是说不管是线上线下，不管是实景虚拟，只要能造成知识交互的效果，就是一个BA。
在这个方面我不得不提到腾讯，我非常欣赏他们的培训体系。只要你是做培训的，你一定要看一下腾讯是怎么做的。他们在制造场(BA)的时候，完全基于“员工的刚性内容需求”和“知识交互后的最佳形式”，内容+形式，打造成若干的产品，供所有的员工调用。而且在这个过程中，他不断的用运营的思路接触用户的反馈，而后把这个用户反馈变成产品的改进。所以说，在他们这样的一个培训平台上，他们的产品是随时迭代，内容是随时生成的，有UGC、PGC、OGC等各种形式，有非常丰富的内容。腾讯学院不只是一个培训机构，它还是一个学习平台的运营者，而这个平台和公司战略保持同步迭代的。我认为，做到这一步的话就是培训的未来。
四、商业模式变革开始挑战企业的执行力，员工急需“使能器”的配置。
企业需要有创客牵头，但创客是少数，普通员工是多数。在互联网时代，商业模式极速迭代、变革，这个时候倒逼企业到处去寻找结网的机会，于是会出现各种各样的变革：组织机构的变革已经成为新常态，商业模式的变革也是常有的。在这样的时候，老板非常需要自己的命令、自己的理念快速地被员工落地，但是他们却悲伤地发现自己的命令通常是出不了办公室的。老板直言气的说，不行!执行力差!于是这个时候呢，谁被第一个打板子呢？那不就是HR嘛。如果只是换几次招聘，那还好，老板不会把太多板子打到我身上。最怕的是有些老板他换不了血，他说你给我做一些执行力建设运动，给我做个战略落地的抓手出来。HR们都想，老板你都做不出来，你让我咋做呀？战略落地的抓手，我说MBO也用，KPI也用，甚至宣传企业的文化也用，所有的办法都没用啊，老板。你让我解决的不是HR要解决的问题啊，好像是老板要解决的问题啊。这个时候双方就谈不到一块去，无法愉快地玩耍了。
然而，员工也并非有想法。我在很多企业看到的一些现象是，很多员工想法特别多，私下里你问到他，“兄弟啊，我们的公司该怎么搞啊？”谁都可以说出一个1、2、3来，一个个都显得怀才不遇。但是呢，等老板问，“唉，你就说说按照你的思路，第一步应该做什么呢？”员工倒是马上卡壳了。很多时候老板极其讨厌这种员工。他认为是嘴巴跑在前边，牛皮吹破天，自认为怀才不遇，做事的时候又顶不上去。“你们这是瞎玩，你们这么玩，以为我的企业是小白鼠啊？”很多老板不是不愿意授权，也并非喜欢控制啊，而是企业是他的身家性命啊，当他发现你下面的人都没把事情搞清楚的时候，凭什么把企业当小白鼠来拿给你玩啊!所以说呢，其实我们就应该去分析为什么员工会出现这样的现象？因为过去的很长一段时间里面，员工已经在科层制的组织里面，尝够了当零件的滋味，他们习惯听从上级安排，他们能做那种从1到N的事，但是做不了从0到1的事啊。
这个时候呢，我们不应该完全去怪员工没有动机，员工没有动机是一个方面，但另一方面他是没有能力。这个时候，企业需要大规模地配置使能器，用一些很简单的工具。其实我在辅导企业的过程中，我就看了一下很多部门的领导(就是中层)，他们连普通的目标管理这项工具都不会用，会做出一些很业余的管理举动。比如他们分解目标的时候，分解下来把目标是“建设XX体系”。我说，“好啊，这项目标的里程碑是什么？如果建设成了这个体系，有什么硬数据可以跑出来吗？”多半说不出来!这就有意思了，那你凭什么说建设成了一个XX体系呢？出现这种荒谬的事情，就表明一个现状，我们现在的中层或者基层管理人员，大量地缺乏好用的工具，也就是使能器。他们其实自己有一些想法，有些动机，但是他们缺少相应的使能器把想法变成可执行的行动，变成可考核的目标。但这东西难吗？不难!HR们肯定会，只不过要把它落地到企业里边，还需要HR懂业务，但他们恰恰缺这块。这就是为什么有些人力资源管理者和一线无法愉快玩耍的地方。
人力资源管理者有自己优越的地方，他们有工具。而一线管理者也有自己优势的地方，他们懂业务。在这两块往往难以沟通，因为，企业的部门之间有部门墙，前后台之间也有墙。缺乏有效的沟通，导致没有办法把一线的业务和后台的工具结合到一块去。企业需要做的是快速地让后台的使能器配置到一线，你要告诉员工，其实这个事不难，应该这样做。大规模配置使能器，可能是人力资源管理转型的下一个方向。
趋势五、数据化人力资源管理浪潮来袭，倒逼HR“运营思维”提升人力资源效能。
我一直警告HR们，除了王林、李一这种大师，他们玩的专业之外，所有具备技术刚性的专业都是能够数据化的，因为只有数据才是专业的度量，HR们很认可这样的观点。在2015年里，我和GHR联合推出了《数据化人力资源管理》这样一门课程，在全国范围内得到很多HR的追捧，从中可看出数据化趋势的端倪。但让我比较遗憾的是，就是只有部分的HR学得懂这个东西，另一部分人可能是懵的。而且，每次课程结束以后，可能有零星的人让我特别忧心HR这个族群。比如一堂50人的课，可能有3、4个人会说，“唉，穆老师您讲的这个东西我们用起来觉得有点困难。”但我觉得呢，你不要觉得它困难就不去用它，如果你想让你的专业值得被尊重，想真正地给企业、一线业务起到一个战略陪伴的作用，你必须要用这种专业化的工具。很多HR在学习这门课程的时候，喜欢取巧。他们学的时候是想做人力资源+数据化，而不是数据化+人力资源管理。两者的区别是：你在做人力资源+数据化的时候，玩的是你的老活儿，实际上就是把数据作为一种噱头，作为体量你业绩的一种方式，或者预判人力资源管理风险的一种方式；而你在座数据化+人力资源管理时，你是基于数据化的企业动态来玩人力资源管理，你需要把所有的业务都数据化，并基于数据来指导人力资源管理的运营。
这和HR们传统的玩法完全是两个概念。它有点像互联网企业里面的运营，这样的一个角色，它完全基于数据来设置策略影响业务。举例来说，我要支撑业务一定是知道这项业务的目标是什么？如果是财务指标，究竟是营销成本还是利润？有的时候我要控成本，有的时候我要找营收，有的时候营销、成本同时控制，我要控制利润。而如果你要控制的是成本，那你要控制什么成本？人工成本还是什么。如果是人工成本，究竟是控制人工成本单价，还是人员数量？如果你是要控制人员数量，究竟是要控制哪一块的人员数量，哪一块的人员数量是最有水分、最容易挤干的？所有的角色都应该基于数据的支持，数据是HR们佐证自己观点的唯一证据。而有意思的是，我的这个课程对于像华为、唯品会这样企业的学员，听完会觉得特别过瘾。反之呢，有些传统的企业，比如说体制内的企业，他听着听着就听糊涂了。还有，HRVP，COO，甚至CEO，在听完之后，也觉得特别过瘾!说穆老师，您讲的这个完全颠覆了我的传统的看法，我知道人力资源应该做什么。但对于一般的学员，他们会说，“唉，穆老师你能不能说一些我们回去马上就能做的？”穆老师要告诉你们，现在很多人都喜欢走捷径，都喜欢说干货，但哪有这么多干货呀，知识体系的搭建本来就是塔基到塔尖的过程，你拿到的可能是塔尖的干货，但是没有塔基的支撑，你拿到的是一些形，而不是神，只要换一个情景，换到你的企业你就没法用。这不是HR的正途，你只要一个有情怀的人，只要你是一个将优秀变为习惯的人，你一定会享受这个学习知识、构建整个基座和塔尖的乐趣，而不是想要走捷径。走捷径最容易被一些机构利用，抛出诱饵，告诉你这个培训上直接形成方案，方案直接带回去，带回去直接落地。哪有这么简单的？在此我提醒各位HR一定要以苦行僧的精神去学习业务，学习专业、去拥抱数据化这种新东西。
趋势六，HR们遭遇跨界打劫，能力急需全面升级，“泛HR”开始出现。
现在，抱着选、用、育、留还沉浸在梦乡中的HR会发现已经有越来越多的人开始跨界打劫，侵犯他们本来的专业，老板们开始发现要让HR变得全面全能太难了，这个时候，不如让其他懂业务的人来学HR，很多老板都认为这样比让HR学习业务要快，所以各位HR可以想一下，HR这时候为什么会处于一个尴尬的地位，就是我在本次讲座之初提到的。
很多老板想转型，但是那种转法会打破HR们传统的方法体系，HR会觉得太飘没看懂，转型越来越像邪路，但是老板不给你废话呀。我见过很多互联网初创企业甚至营收体系的企业，他们仍然认为自己是初创企业，老板非常强势，认为你不需要看懂只需要执行就可以了，两句话说不通直接换下一个，互联网时代没有时间给你做普及。
少数HR开始跟上老板的步伐，却发现自己的武器库里面没有东西可用，例如：做内部经营体系结算需要懂财务，只有这样才能做收入归集和费用还原，大多HR不懂；做项目制或者股权激励需要懂公司治理，只有这样才懂什么是生股、营股、配资、杠杆，大多数HR又不懂；企业开始接网了，做HRBR实现多业务的深度伴随，需要理解互联网商业模式，大多数HR还是不懂。人家做递推的时候需要人，HR老是卡着人的，老板的想法是尽快做递推导入流量形成市场的固化地位，而HR却反反复复地强调人员成本节约，老板对农家乐似的搞法搞怒了，老板要做的是大战略、大经营、大规划。所以就没有办法跟老板愉快的玩耍了，HR们惊讶的发现这个时代一夜之间打掉了他们对专业的傲娇，要想他们成为全才。
尤里奇在2014年的时候对抗拉姆查兰坚定地认为人力资源的专业性很重要，但他在2015年发布的新的胜任力模型却加入了若干非HR的专业，尽管坚持说这是在HR专业上的一个叠加，但查兰对于HR需要什么的判断，却得到了佐证。也就是说，查兰认为HR懂业务比懂自己的本专业甚至更要重要。我是这样一个观点，我认可HR本身的专业、使能器对于企业很有用的，但我不认为有了这些东西就可以固步自封、不去学习业务。很多HR觉得，我们再怎么学习业务也肯定没有一线懂，为什么要去学呢？我不信这句话，聪明人学什么事都聪明，只要你去学肯定有。有时候打破心理上的恐惧比打破业务之间的隔阂更难。
你会发现财务、IT、营销、运营等非HR专业的职能在老板面前越来越有话语权，因为他们有数据能力，而HR们用选、用、预、留，得到的是一些定性指标，老板自然只有“呵呵”了。就比如，以前NBA有个篮球名宿有一个判断，他说以后在篮球场上的五个位置会出现这样一种现象：五个身高差不多的成员，每个人都是一个综合体，能从1号位移到5号位，每个人都能抢篮板、能突破、能投篮。现在的篮球场上这种趋势已经开始成为现实，所以会有詹姆斯这样的人才，他看起来就不像一个传统的NBA成员。但是这种球员会越来越多，现在NBA上又出现了一种球员，勇士队的格林，不知道他打什么位置，他们给他取了个名字“控锋”，就是控球前锋。其实，我同意有一些人的判断，就是管理已经由分工时代进入到合工时代，对于综合全才的要求会越来越多，我认为这是未来的趋势，HR们不妨参照这个趋势构建自己全面的能力。
趋势七、三支柱模式开始崩塌，BP拉动COE的趋势明显，SSC开始外置。
尤里奇的三支柱模型其实在20世纪末的时候将HR从广大业务部门和老板的责难中挽救出来，变得更贴近业务。三支柱模型现在成了很多500强公司、大型民营企业的标配，但是当查兰提出是时候分拆人力资源部的时候，尤里奇的三支柱模型，原因很简单，因为时代变了，原来的COE高高在上定调子，相当于一个控制部门，在互联网时代如果COE还用之前的模式运作，那BP就相当于派出的特务机构，人力资源职能还是无法与业务共舞，还是看着上面。现在的时代提倡让一线直接呼唤炮火，让看得见炮火的人做决策，让基层来驱动顶层，因为顶层无法对市场做判断，最了解市场的只有基层，当你如果延用原来的模式，让信息层层从底层上报到顶层，自从顶层下放到底层，这样一来一去黄花菜都凉了，所以才会出现鲍尔默这样的明星CEO依然会错判市场的情况，鲍尔默说“Ipod会是一个好产品，但是iphone不是”。这很可笑吧，iphone是多么伟大的一个工业品呀，更搞笑的是当鲍尔默宣布当年自己要退休的时候，微软的股价一下上涨了很多。所以，乔布斯有个很戏谑的讥讽说，只要鲍尔默还在微软一天，微软就别想起来。这是一个很搞笑的事情，为什么像这么一个明星CEO，精英中的精英，依然无法判断市场，就是因为他被放在组织的顶层，被层层的汇报层级隔离起来，企业好像是穿上了厚厚的毛衣，企业无法感受市场的温度。
现在组织的形态已经由正三角直接变成倒三角了，直接顶到用户面前的是基层的作战单元，基层的作战单元可以调用后台的力量。那么这时候，人力资源部还用COE作为一个控制机构就不对，应该把他作为一个支持机构，苏宁的CEO孟祥胜先生提过一句话我非常认可，以前是COE推动BP，现在变成BP来拉动COE，苏宁就是这样一种理念，他们的COE完全是拆散了之后下沉到业务单元去的，他们的副总之下就是总监，而他们的几个总监全部是放在业务单元里担任大BP，完全是业务驱动，这个我非常认可。
我曾经预言COE以后会是小机构，几个数据分析师加上一个一体化的信息系统就能满足需求。他们要做上天的事：充当守夜人政府设置市场规则；充当全能政府干预市场，打造组织能力；做平台资源池的建设。什么是资源池呢？资源池里包括激励资源、人力资源、培养资源，让人来之能战，战之能胜，胜之能好。具备资源池和市场规则后，所有的培养资源都聚集在里面，随需求被调用，所有的激励资源都能配置到每一个员工的行动上。这种模式下，COE他不用事无巨细的管控，而是抓大放小做支持。
三支柱的崩塌还含有SSC的变化，SSC之前负责“走流程”，为员工提供相关的服务，传统模式中这个机构是要被放在企业内部的，但是你们知道互联网已经将若干程序化的事宜变得异常的简单，为什么不会出现互联网产品深入到企业内部来提供一站式的服务呢，我看到的是已经有不少互联网创业者瞄上这个领域了，事实上像纷享销客、叮叮这样的外包APP能够介入企业的内部管理，SSC这样的业务一定会被互联网野蛮人打劫掉，这种打劫其实都是好事，打劫掉其实只是个时间问题。
最后总结一下，互联网已经改写了商业的底层逻辑，要打破的不仅是外界的商业模式和战略方面的经典，更是内部管理模式的经典，而人力资源管理是首当其冲的，清醒一点的HR们早就会知道这个劫数，他们会提前做准备，会提前走向风哭等着风气，他们会提前历练自己，把自己变成能与这个时代起风共舞的那部分人，严格意义上说上述大多数企业的实践只是试行，但是这些先行者们为我们昭示了在未来人力资源管理会转型的方向，他们是伟大的先驱，人力资源管理者们要注意了，风已经开始起了，好戏才开始，多穿衣服，今天的分享到此结束!
互动答疑环节
问题一：HR需要成为业务伙伴，但是要HR和业务一样懂业务是不可能的，那么HR要从哪些关键点去了解业务，通过哪些方法呢？
穆胜：这个问题提的不错，我认为HR们有时候也是太不自信了一点，我还是认可那句话：聪明人做什么事都聪明。有时候破除心里上的障碍，比你学习业务本身更难。很多时候我们不要把自己定义在“就是做HR的”，因为这个时代没有专门的HR,以后都是“泛HR”，不懂业务、懂人力资源那是没用的。我用一个朋友的话来说吧，如果你要当BP的话你必须懂业务，如果没有“Business”那个“B”，你就是个P(屁)。
问题二：HR部门怎么定考核指标？流失、到岗和人工成本全绑身上以外，培训怎么考核？
穆胜：我的文章里面和我今天讲座里提到了，培训考核在传统的逻辑上，无非就是科特帕特里克的四级评估、菲利普斯的ROI评估，再加上一些培训计划完成率、培训普及率，或者转训率类似指标。但是，这样的指标你觉得是HR想做还是老板想听呢？当你心急火燎告诉老板：“老板不好了，不好了，今年的培训计划完成率降低了20%!”你认为老板会是一个什么表情呢？“呵呵!”对不对？所以要我们做的不是我们想做的事情，而是一线部门需要我们做的事。我建议向腾讯学习，把人力资源培训的东西变成一些产品，放到自己的平台上，由一线来调用。如果一线需要我们的培训，我们的培训就是有意义的，如果一线不需要我们培训，我建议可以取消你们的培训。
一位热心听众情不自禁穿插提问：听了你的演讲非常的精彩，我有一个问题，刚才你也说到一个塔尖和塔基的问题，其实很多公司面临最大的问题可能就是基座的建立，因为从数据化来运营的话，建立基座是需要一个非常漫长的过程。第一年建立了数据，不见得能够起到多大的作用，只是参考意义。更多的是一个长期的规划，比如说第二年，第三年累计收集的，可能更有指导意义，但是这种情况很多企业都等不了。
穆胜：我不认可你的说法，数据从最开始的收集就能够分析出很多的意义，而且你公司里面历史是存在数据，并不是没有的。所以，我认为你可能是方法没找对，至于找什么方法，你不妨听一下GHR的课程，我主讲的《用数据驱动人力资源效能提升》。
问题三：职能部门做内部市场化运作有意义吗？集团职能部门与下属公司之间市场化运作，怎么处理服务供应商角色和管控角色
穆胜：好问题。
首先来回答“职能部门做内部市场化运作有意义吗”这个问题。
职能部门做市场化的运作是有意义的，因为我认为很多企业的职能部门都可以取消，海尔用SST来做内部市场的链接，实际上他们是部门之间进行交易的，如果你这个部门交付的半成品让下一个部门满意，你可以向他索偿(S)。如果你交付的东西人家不满意，耽误了人家事儿，人家可以向你索赔(S)。如果既不索偿也不索赔就要跳闸(T)，说清楚问题才能往下推，这个叫SST。他们的内部职能部门也是通过向一线提供相应的服务来获取收益的，如果没有一线部门需要你的话，你就不应该存在。我认为，职能部门被养的太舒服了，完全可以做一些改变，这个改变什么呢，如果内部不需要你，你就不应该存在。如果我是老板的话我就这样做，我不会多养任何一个部门。各位不要不服气啊，老板其实很多时候他站在高维的世界看问题，职业人是在低维世界看问题，你看不到那个境界。
再来回答“集团职能部门怎么处理和下面公司的关系”这个问题。
很多时候有些做事业部，有些做阿米巴，有一些企业他的顶层集团总部把三权直接下放，这种下放是没有问题的，但是你不能一放撒手，下放之后，你要有相应的方式去进行“风控”。因为你把三权下放之后，下级的部门拿到三权之后，就相当于一个独立的公司，这时候企业实际上是将自己的命运放在这些公司的经营者身上，你就变成了一个纯的财务投资者。所以，这个时候你应该有一个风控机制，要能够提前显化下级经营单元的经营效果，不要等到他经营已经失控的时候再去收尸。
这个时候我提倡一种方式，就是用人力资源效能作为管控的指标。因为我们的管控是财务指标，但财务是滞后指标，人力资源效能才是前导性的指标，你观察前导性指标就可以很大程度上发现企业的问题。我在GHR讲的《用数据驱动人力资源效能提升》的课上也教过各位怎么去做人力资源效能的管控，怎么控制业务单元，甚至人力资源效能这个指标，有时候可以显化一些非财务的战略绩效，而不仅仅是财务绩效，它变成一个很重要的存在。
你们记住一点：未来是人力资源的重器时代，企业人力资源的运行效率，很大程度上显示了这样一个经营体的未来。稻盛和夫的阿米巴为什么会取得很好的效果，就是因为它除了内部市场链条的交易之外，还有一个指标叫“单位时间附加值”，它是核算了每一个部门在单位时间里面产生的附加价值，而所有业务单元之间都可以用这样一个通用指标进行比较。也就是说，它其实是在下放三权后进行了人力资源效能的管控，我把这些人力资源效能管控的机制叫做“丝线”，看似是把业务单元下沉下去了，实际上是有“丝线”抓在自己手中的。
问题四：如何让总经理发挥人力资源方面的作用？
穆胜：各位提这个问题的时候，就先验性地认为总经理没有人力资源管理方面的素养，或者对人力资源管理工作不支持。但我仍然告诉你一句话，老板是站在高维世界看低维世界的，而职业人是站在自己的疆域里面以低维的视角看高维的世界。所以很容易HR们在一块就会埋怨老板不懂人力资源管理，开玩笑啊，他不懂他们能把企业做这么大？如果人力资源真的如此重要的话他怎么会不懂呢？我告诉各位，这时候你们要做的事就是懂业务，能够与老板共鸣。我发觉很多人力资源管理者在用指标去呈现人力资源运作状态的时候，老是喜欢用培训计划完成率等等无效的指标去说明自己做了什么事情。甚至有些机构说，老板最需要的除了财务的资产负债表，现金流量表和损益表外，还有第四张，叫“才报”，那是极其错误的。老板关注的只有三张表，它们是现金流量表、资产负债表，和损益表。人力资源管理如果要做数据化，一定要让人力资源数据对接三表。只有对接三表之后，你产出的人力资源数据才足够让老板关注。华为任正非最关注的指标就是人均营收，当时对标先进对标爱立信的时候就用的这个指标。人力资源效能就是天然的、对接老板的界面，只是，可能是对数据化的一些恐惧，让大家没有心思去将财务指标过渡到人力资源效能指标，并进行控制。以至于，他们缺乏了一个老板和沟通的桥梁，让人力资源变得孤芳自赏，变成一群HR在一块就埋怨老板，变成了批斗会，当然还只有暗自批斗。所以，我认为HR还是应该懂业务，懂数据，走出来。你有了这些东西后，你说的话老板才能听得懂，才能在一个频道里面。然后，你用这样的指标告诉老板你可以做些什么，为公司带来什么。老板会很关注这些指标，因为这些指标是跟财务高度连接的。我指的人力资源效能指标都是和财务高度连接的，具体各位可以看一下我发表在GHR上的人力资源效能方面的文章。在这样的情况下，你告诉老板：我能够提升这些关键的指标，老板肯定会同意，肯定会感兴趣。这时候，老板会问一句话：好，要做到这个事，你需要我什么样的支持？这是不是在发挥人力资源方面的作用？
其实，有时候我们不要过多的埋怨环境不给力，我送大家一句话，“骏马面前无沟壑，怂人眼里全是坎”。
今天的分享到此结束。谢谢大家。
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