经济大萧条，企业如何变革求存？
2016/3/1 环球人力资源智库
让权利到一线，让听得见炮火声音的员工做决策，扁平化，去官僚，组织信息化，结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。是2016年的主旋律之一。
作者：Consultant Miao
来源：HRBP(公众号)
01写在前面
经济环境不断触底，行业内搅局者、变盘者、颠覆者….充斥，多元化的商业环境诡异异常，机会转瞬即逝，痛失街亭留下的只会是满山的焦殍!
居安思危，企业在应对这些商业环境时，大部分都会想到两个字“转型”。然而转型也并非是一路坦途，四面楚歌之事早已不绝于耳!是主动迎风做转型弄潮儿，还是水来土掩等待时机再转型，都避免不了一个问题，那就是“组织如何转型”？
02重心前移，组织设计权变
幸福的人都一样，不幸的人却有各自的不幸，对于企业的组织何尝不是如此，不存在普适的管理原则，也没有适合于所有组织类型的组织结构和组织模式。甚至对于同一组织来说，由于环境的变迁，在各种力量的作用下，其组织形态将可能发生比较频繁而剧烈的变化。
在企业转型时，对组织自身最大的要求就是让权利到一线，让听得见炮火声音的员工做决策，扁平化是去官僚的捷径，转型的过程中，拆掉原来的官僚机构，让所有的决策和资源都投入到一线。
琼斯的任期内的GE变化实在太快：曾经为GE和许多其他企业创造巨大财富的科学管理已经逐渐派不上用场，不仅在走下坡路，还在整个美国企业界孵育出一种浪费的官僚制度。
韦尔奇上任后重新设计了GE的组织结构,使每个主管的管辖范围扩大,从以往每个主管管辖6个人增加到12人以上，新次序赋予主管独立自主权力。适应GE不同企业单位需要的工资制度和其它政策突然间变得理所当然。
不久之后,因地制宜的变化成为定规。最终的效果创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构，把GE的组织模式从机械式推向有机式。
1998年开始海尔开始了为国际化战略铺路的流程化再造，以满足客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相应的报酬激励制度。以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力。
当然，流程管理的目标是构造优秀的业务流程，不仅仅是企业一个项目就能解决的，他一定是一个持续的行为!
03链条再造，流程一体化
当前经济大萧条的背景下，大型组织中的大企业病逐渐显现出来，官僚主义作风、组织反应迟缓、渠道混乱…..，企业内部“节流”的呼声日益高涨，如何降低成本，提高效率、效益，规范化管理是2016年的主旋律之一。
如果说组织架构是一架机器的话，那么流程管理是驱动机器的链条，他驱动着市场销售、生产研发、管理制度、企业员工等企业的基本元素。同时流程也是整合、共享资源平台建设等降低成本，减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成系统产品拓展，增强竞争力的基础。
基于企业的经营战略，以企业价值链为基础，将企业流程做前瞻性延伸，在完成战略的前提下搭建业务流程体系，流程围绕企业产出，流程镶嵌组织设计，对之前的流程体系或颠覆或修正。
战略的调整联动资源的调配，新的流程应适应战略和组织的要求；对于战略微调的企业，则在原架构基础上进行优化：删除多于的装饰环节；去除缺少价值的多于环节；合并上下游交织严重缺难以切分的环节；改变流程中的问题环节。
04破除结界，塑造学习型组织
大多数企业在取得成功之后其战略长时间保持着先前的战略相对的连续性，于是不知不觉兼形成了一种“主导逻辑”这是一种因公司不同而各自具备的独特做事方式。这种方式既是一种投资也是一种巨大的负债。
打破这种主导逻辑的利器就是建立学习型的组织，增加在以组织变革的延续性，在制度基础上保障人员素质匹配组织转型的要求。
在这里不同的利益小组要相互配合，相互学习，避免一个部门的创新性做法遭到其他部门的“封杀”，成为像索尼那样的牺牲品，在这个过程中，前线的指导员要担负起一致指导的作用，更多的扮演推动和促进的角色，让组织进入学习创新的快轨，从本质上延续变革的进行，使企业得以长青。
2007年8月24日，腾讯公司成立了自己的企业大学——腾讯学院，相应变革，运作腾讯员工的培训与发展工作；除了单纯的培训之外，腾讯还推出了一系列的活动和措施，公司上马了-Learning系统，推出了一个知识管理的科研平台。此套体系为腾讯在各个变革领域中提供了强有力的支持，腾讯成为互联网行业里的学习型组织的标杆。
层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。这是关于学习型企业的最初构想，也是最后的天堂。(本文完)
小编推荐：近年人力资源管理领域风云突变，新旧思潮的波澜冲撞了整个企业界、学术界、咨询界。
一方面对HR的价值质疑声音越来越大：被誉为“当代德鲁克”的世界顶级管理咨询大师拉姆·查兰打出旗帜，要“分拆人力资源部”!前索尼常务董事天外伺郎撰文指出是《绩效主义毁了索尼》，引起轩然大波!GE、微软、Adobe等世界巨头纷纷改革甚至取消绩效考核，获得无数点赞!甚至连世界HR管理的鼻祖尤里奇，在其三支柱理论风靡业界近20年后，竟然改口说“不该单独地划分出一个HRBP的角色”!
另一方面HR新理论、新概念、新模型层出不穷：绩效管理新模型OKR；组织发展新职能OD；HR与业务部门的沟通桥梁HRBP；学习发展项目的6D法则；基于人力来达到绩效改进的HPI…
12月2日，大师尤里奇在中国发布最新版HR胜任力模型“HR要具备1个中心2个支点9大板块”，很多HR瞬间更加凌乱了：
HR该成为一个杂家，还是做精做专成为T型精英？
是要墨守陈规，还是勇于变革？
是要好高骛远，还是脚踏实地？
是否准备好了充当组织转型的发动机？
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