一家没上市的中国公司，为何让全世界都感到害怕？
2016/3/3 环球人力资源智库
"以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗"。每一家企业都提到过这句口号，但华为管理帝国的"牛掰"却远不止于此。那么：
华为以什么样的机制确保了"以客户为中心"的核心文化？
又是什么样的机制落实"华为以奋斗者为本"让员工保持长期的艰苦奋斗？
到底是机制决定了文化，还是文化诞生了机制？
新年巨惠：特为企业中高管打造对标学习课程——《对标华为，管理之道》，此课程为我们每年4次的浓缩精品课程，为答谢回馈老学员和老客户，性价比均比较高，目前报名仅需6980元/人，2天学习。
【课程干货】
1.华为持续发展的关键因素，华为是怎样做到"以客户为中心"的；
2.华为业务管理变革之路，华为端对端的业务流程管理体系；
3.华为人力资源管理价值链，华为是怎样做到"以奋斗者为本"的；
4.华为价值评价与回报体系，华为人力资源最具特色的干部管理体系；
5.对标华为，找到自己所在企业突围管理困境的方法与路径。
让我们一起走进《对标华为，管理之道》，带你步入一个世界级管理体系。3月10-11日深圳，4月8-9日北京。课程报名请点击文末↙阅读原文↙直接填写报名表!
【课程设置】
第一天：以客户为中心的业务运营管理
第一章 华为持续发展的关键因素
1、企业持续发展的四个基本阶段-华为的成长历程
2、企业度过创业期所面临的核心问题—华为的突破
· 从个人牵引的"人治"到组织牵引的"法治"
· 流程型的组织与职业化的团队
· 企业文化的继承与发展
3、企业究竟如何才能持续成长—任正非的思路和解决方案
· 华为是如何摆脱困境的
· 全面解读华为愿景、使命与核心价值观
· 华为核心价值观的形成与变迁
· 华为如何看待过去的成
4、什么才是真正的"以客户为中心"？
第二章 华为业务管理变革之路
1、持续的变革—"土狼"向"狮子"的演化历程 华为管理变革的系统模型
2、建立产品创新机制—集成产品开发(IPD) 华为与世界级的差距与任正非的追赶策略
3、升级运营管理机制—集成供应链(ISC)企业之间的竞争不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境的竞争!—任正非
第三章 华为端对端的业务流程管理体系
1、企业间的竞争，说穿了就是管理竞争
2、打造流程型企业，企业管理的目标是流程化的组织建设
· BPR与BPI
· 流程型企业与职能型企业的区别
· 流程、组织与IT之间的关系
· 流程管理组织与职责
· 流程KPI与绩效KPI如何有效融合
· 如何打造流程型企业文化流程型企业
· 流程管理体系架构全景设计流程设计工具与方法
· 流程优化项目过程管理方法和工具介绍
· 如何在BPI项目中运用变革管理方法与技巧
3、小改进，大奖励；大建议，只鼓励
4、加强职业化管理，降低内部运作成本
第二天：以奋斗者为本的人力资源管理
第一章 华为的人力资源管理理念
1、人力资源管理的基本原则
2、人力资源管理价值链
· 价值创造
· 价值评价
· 价值分配
3、基于客户需求导向的人力资源管理体系
4、华为人力资源管理组织体系
5、人力资源管理的"三驾马车"
6、人力资源管理组织运作路径
7、HRSSC/HRCOE/HRBP定位与职责
第二章 华为人力资源评价与回报体系
1、职位分析与任职资格体系
2、人员选拨与培训开发
· 人员选拔的机制
· 招聘调配的工具
· 基于任职资格的培训与开发
· 培训类别与责任落实机制
3、价值链循环为主题的绩效系统
4、建立利益共同体—长效激励机制在企业中的应用
· 激励体系的构成
· 华为公司在员工激励中的可借鉴之处
· 华为激励机制中存在的不足与改进
第三章 干部管理体系—华为人力资源管理最具特色领域
1、干部队伍建设
· 以选拔制建设干部队伍
· 从实战出发，学以致用
· 建立干部的循环流动制度
2、干部的使命与责任
· 干部要担负起公司文化和价值观的传承
· 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
· 开展组织建设，帮助下属成长，带团队实现组织目标
3、对干部的要求
· 干部要有敬业和现身精神，要长期艰苦奋斗
· 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度
· 保持危机意识，惶者生存
4、干部的选拔与配备
3月10-11日深圳，4月8-9日北京。课程报名请点击↙阅读原文↙直接填写报名表!
http://weixin.100md.com
返回 环球人力资源智库 返回首页 返回百拇医药