是时候让HR读懂经营了!
2016/5/26 环球人力资源智库

    

     第90期:有态度、有观点的文章才能上头条。原创HR文章最佳首发阵地!

     今天我们说:HR必须要能够读懂经营了!如果HR不理解经营,就有可能无法将专业性转化为对于财报的影响,就不能影响经营,也就无法推动业务发展,那么HR你还是乖乖做一枚传统的宝宝好了。

     原创首发:穆胜博士

    

    

     一直以来,企业内对HR的抱怨很多,“不懂业务”无疑是最大的质疑。HR们似乎沉迷于自己工作的“专业性”,而忽略了自己工作的“指向性”。显然,选、用、育、留做得再专业,如果不能够对于企业产生经营结果层面的影响,也不可能当堂入室,成为主角。

     解读业务有诸多视角,但无论万般变化,老板眼中的业务就是“生意”。生意就是在供应、研发、生产、流通、零售等环节,通过附加专业价值,获得低买高卖的利润。但HR能为他们的生意带来多大的好处?这个问题在老板和HR们的眼中,显然有不同的答案。

     远离经营,隔靴搔痒

     如果我们认可老板是HR们最大的“用户”,那么,HR显然应该更懂经营。但遗憾的是,HR对于业务的理解大多仍然停留在“找人填空”的时代,即根据岗位的要求进行选、用、育、留。这种层次的理解,显然与经营无关,自然,HR的工作也很难影响到财报。

     下面两个场景可能说明了问题。

     一次课堂上,我强调人力资源效能的重要性,并认为人力资源效能应该是在解读财报的基础上,让财务数据和人发生联系形成关于“人的产出”的数据。但HR却问:“穆老师,我们能够影响的财务数据不就仅仅是人工成本吗?”

     更早的一次咨询中,我辅导客户企业使用平衡积分卡进行指标分解,人力资源部难以分解出财务层面自己需要承接的指标,最后绞尽脑汁得出的结果居然是“本部门管理费用降低10%”。

     第一个场景中,如果老板也认可这个观点,那么,HR从此就与企业的关键决策无关了,任何经营层面的决策他们几乎都无法参与。HR们的作用真的只是如此?

     第二个场景中,我们能够深刻地感知到,HR们对于自己是否能够影响财报的不自信,他们甚至基本没有方向。如果我们继续讲完这个故事,你会知道老板在看到了这个目标(本部门管理费用降低10%)之后的表情。如果人力资源部将自己关注的重心放在人工成本上,他们就成为了配角,如果人力资源部将自己关注的重心放在本部门管理费用上,他们连配角都不是。HR们的地位真的只是如此?

     一本教科书上可能描述了最能让他们挽回面子的场景:“老板们会在上马关键业务时征求HR的意见——我们的人力资源是否能够及时供给,以支持业务?”但这种对业务的“支持”,仅仅是把人力资源(管理)看作是企业经营的附庸,当做二线的“后勤团队”。

     由于上述两个场景常常出现,老板们对于HR的定义几乎都是一致的。他们认为,人力资源是不能缺少,但却发挥不了太大作用的功能模块。所以,一旦涉及企业经营层面的决策,HR们是缺乏参与机会的。甚至,有人在HRD的岗位上干得不错,还会被调到业务部门去,老板美其名曰:“能力很强,干HRD可惜了!”

     对于HR们的专业性,老板们并不认可。部分老板甚至有这样的观点:“把你留在这个岗位(HRD)上,是因为我没有时间去做人力资源,我要做,比你做得好”。这个时候,老板们对HR的工作指手画脚就成了必然,HR们成了提线木偶。老板们也真是说干就干,大量的人力资源管理工作的确被他们承接了下来,并被冠以更高大上的“组织转型”、“组织再造”、“经营变革”之名。

     手握杀器,隔岸观火

     这个时代是人力资源作为重器的时代,人是所有资源运行的中心,盘活了人,就盘活了企业所有的资源,这是HR们影响到财报的底气所在。而要盘活人,就不应该把他们限制在岗位的框框里。

     我早就说过,在这个时代,人力资源管理体系的起点不应该再是“岗位”(当前教科书的观点是以“岗位”为起点),而应该放到组织模式(Organization Pattern)的层面,包括商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统四个层面。但现实情况是,对于商业模式、业务流程、组织结构,HR们更多都是接受老板和业务部门的“输出成果”。有必要的情况下,HR会下个文件(组织结构),没必要的情况下,HR就是收个文件(商业模式或业务流程),还没有办法联系到自己的工作上,久而久之,就更加远离业务了。但事实上,HR们在每个层面上都能够施加影响,我也介绍过《人力资源效能的五把钥匙》,HR们运用效能武器,能够参与以上几个维度的组织模式塑造。

     如果拓展到组织模式的层面发起人力资源管理,HR们的武器就不应该仅仅是选、用、育、留本身,其影响也不应该仅仅是人工成本。反向上说,如果HR希望能够影响到整个财报,他们一定会用选、用、育、留的几大职能,整合出更多、更大的解决方案(而不是坚守分工明确的“模块观”),或者拓展出更多的武器,远远在选、用、育、留的职能边界以外。一些企业的HR们把人力资源管理的边界拓展得让人眼花缭乱,本质上,正是由于他们发现,要达到对于财报的影响,必须找到更多的工具。甚至,海尔这样的企业已经意识到,单独的HR群体对于财报的影响有限,只能通过“职能团队”的模式形成解决方案式的影响。所以,他们把人力、财务、战略、法务、IT放到了一个被称为“三自”的部门,由他们以BP(业务伙伴)的形式深入小微(类似BU),提供更大范畴的解决方案(不止在人力资源领域),发挥对于经营结果的影响。(小编推荐:2016年GHR邀请华为前高管、美世前亚太区HRSSC业务高管联袂推出《HRBP的关键方法与华为实践》《人力资源共享模式HRSSC方案班》帮助HR深入业务,提升效率!报名咨询请点击文末“阅读原文”,或直接致电4006962298)

     工具显然很重要,但更关键的问题在于,HR们应该明确自己对于财报的影响。那些YY做出一份《人力资源报表》,让老板同样重视的想法何其幼稚?老板关注的报表永远只有三张——资产负债表、损益表、现金流量表。所以,我一直强调要HR从财务层面解读出自己应该关注的“人力资源效能指标”。而人力资源效能指标=财务指标/人力资源指标,本意正是说明“人力资源的财务贡献”。

     人力资源指标我们都很清楚,但财务指标究竟应该关注哪些?哪些是人力资源指标能够影响的(以至于可以放进人力资源效能的分式里)?这真的需要更懂经营在懂得经营的人眼中,员工产出的价值(维度)是不一样,产出价值的节奏(快与慢)是不一样的,产出价值的模式(协作、合伙、流程链接)是不一样的,通过施加对员工的影响,可以用人力资源管理这个“杠杆”撬动整个业务。而在不懂经营的人眼中,员工永远都是在固定的岗位上拿工资干活,所以,永远是按部就班的选、用、育、留。

     财报引路,数据说话

     说到这里,我需要再次阐明一下我的观点——并不是说选用育留这些功能不重要,而是说,这些功能应该以对于财报的影响为目标被灵活地使用。进一步说,选用育留的基本动作只是手段,影响财报才是目的。

     我的《用数据驱动人力资源效能提升》公开课上,有一个经典练习是让HR们画出案例企业的人力资源战略地图。但有意思的是,HR都喜欢从职能(自己要干什么)出发,而非从效能(需要产出什么影响)出发。这反映了一个重要的问题:HR们长期迷恋工具,可能忽略了实效,这显然不是互联网时代的“用户中心主义”,老板作为HR最大的用户有可能被忽略了。

     但对于HR来说,影响财报是不是太有野心?先别下结论,我只问一个问题——HR们懂财报吗?事实上,大多HR以专业为由,放弃了对于财报的关注,转而喜欢磨炼自己曲高和寡的工具,最终导致自己远离业务,也不能理解老板眼中的“生意”。实际上,不止是HR们对于财报缺乏专业理解,我在为企业提供高管辅导服务时,已经发觉高管层对于财报的理解存在缺位。经常的情况是,研发副总心中的公司就是研发,关注的就是研发费用;营销副总心中的公司就是营销,关注的就是营销费用……大家并不知道这些自己头上的费用能够如何影响到报表的全局。

     不能理解财报,就不能影响经营。我们可以再呈现几个场景。

     一个场景里,老板因为销售费用持续增加,而出货量无法同步增长而发愁。要缩减销售费用,又担心进一步影响出货效率,所以,只有利用财务的抓手,进行全面预算管理,用更细碎的审核来管控销售费用支出。但是,财务管控得再细,也有空子可以钻,而且,这种过于细碎的管控还延误了一线的战机。结果是大家都不满意。而此时,HR完全没有意识到,人是发生成本的中心,而认为自己与销售费用无关。事实上,他们如果用一个比例(参考上年的)锁定销售费用占销售收入的比例,再进一步确定销售费用中销售团队的人工成本所占比例,就能够形成“正和博弈”的效果。销售团队要用钱,要发钱,很简单,你们的空间是自己挣出来的。在此基础上,如果把销售团队的人工成本中的工资性收入进行调整,进一步提高浮动部分的比例,并将这个部分与销售收入相联系,就能确保不养闲人,让每个人够动起来挣出自己的工资。

     另一个场景里,某传统企业的HRD高度关注人力资源效能,把“人均营收”、“人均成本”和“劳动生产率”视为最大的目标,不断要求老板停止人员扩张,而老板增加的这部分人员却是其在互联网领域布局的团队。老板干脆懒得搭理HRD,道理很简单,互联网转型是大势所趋,营收一时拉不上去有什么关系,这种“利多消息(企业转型互联网)”在二级市场上形成的资产增值早就超过了当期的成本支出。这个场景里,HR在经营层面思考(其实,这种思路已经不错了),关注营收、成本和利润,老板则在资本层面思考,关注资产、负债和所有者权益。HR看不懂资本市场的变化,把老板视为“疯子”,老板则认为HR眼界太窄,懒得解释,两人完全不是在一个维度上对话。

     锁定焦点,交付成果

     这个时代,尽管人作为最核心的生产要素,是撬动企业经营业绩的最好杠杆,但是人力资源管理并非无所不能,还是应该明确一些边界。好比一个互联网产品,如果锁定了太大的目标市场,反而会失去焦点,无法做深做透。反之,如果锁定一个细分的重度垂直市场,就有可能创造出超预期的体验,而后再把辐射的范畴推广到更多的领域。

     HR们应该尽量避免锁定太大的财务指标,如营业收入、销售收入、成本、利润等。因为,这些指标可能受到很多因素的干扰,并非人力资源管理工作能够控制的。所以,在拿到大指标后,应该把这些指标切分成若干的小模块,并建立这些模块之间的联动关系,发现这些关系指向“人”的逻辑。再多的联动关系,HR们只关注和人有直接联系的财务指标,并把这个指标抓入人力资源效能的分式里。

     当然,有时对于大指标的关注也有必要。如果这些大指标一直稳定增长,它们就成为了一种既定的条件,倒逼人员和人工成本的控制和开发(出更大的能量)。另外,在人力资源管理的输出成果上,老板们也会关注这类大指标,毕竟是与全局相关的。举例来说,中兴通讯和华为都有类似人均营收的指标长期被老板和HR们提起。值得一提的是,当必须呈现大指标的结果时,HR就应该考虑各类可能的影响因素,并且提前调节老板的预期。例如,运输企业的营业收入与GDP高度联动,在经济增长放缓时,营收增长势头必然减弱,HR们就应该预期营收降低对于人均营收这类指标的影响,提前警示老板这个指标会受到影响。这并不是要HR们主张自己免责,而是要说明在这种前提下,自己仍然做出了哪些努力,或是控制了“人”的增长(如控制人员数量、人工成本),或是推动了“财务”的增长(如经营指标下沉、弹性激励等),两者都将阻止人力资源效能的断崖式下跌。

     无论是锁定大财务指标还是小财务指标,都应该明确“人”能够对其产生的影响,HR如果不解财报,不懂经营,显然无法达到这一要求。

     锁定了人力资源管理工作能够作用的财务指标,或者说形成了应该关注的人力资源效能指标,HR就应该成为极度的“实用主义者”,将工作的重点调节到影响这些指标的频道上。队伍应该如何调节,职能应该如何运转,都要有明确的界定。这些事宜作为人力资源管理的重点工作,应该被放到目标分解表中,成为驱动团队齐心协力提升人力资源效能的“战术”,目标分解表则成为了监控战术落地的“抓手”。而HR的年度工作计划中,再也不要出现“按时、准确保理员工保险”、“按时、准确发放员工工资”之类的废话了,那属于必须做好的,而不是重点工作。

     2015年4月,我开始讲授《用数据驱动人力资源效能提升》(可点击进入查看)公开课,至今已在全国巡回开班15场,阿里巴巴、华为、百度、宜家、携程、新东方、华润、浦发银行、中国中车等企业HR团队都参加了学习,并有GE、施耐德等引进内训。我发现拥有了数据的武器的确让HR们进入了新的境界(提高人力资源管理的“专业性”),但如果HR们不能透彻地理解经营,就有可能不能将这种专业性转化为对于财报的影响(提高人力资源管理的“指向性”),进而让数据化人力资源管理的威力打上折扣。我相信,当HR们能够看把企业看作是一门生意,人力资源管理的玩法会大有不同,会找到新逻辑,进入更高的境界。

     是时候让HR们进入到老板的视角了,是时候让HR们更懂经营了。

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