一文读懂HRBP的工作重心和标准
2016/6/11 环球人力资源智库
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作者：祁薇
来源：薇语薇言(ID：vv_829)
作者简介：HRBPM，3年HRBP实战经验，师从戴维·尤里奇的学生徐升华老师，个人职业生涯经历了从传统HR模块主管—HRBP—HRBPM的过程，擅长BP工作交付、与业务单元有效对话、推进人力资源的高效运转。
随着三支柱模式在国内的不断发展，各行各业的组织很多都引入了三支柱体系，现实情况中很多HRBP在不同性质、结构的业务单元中工作，常常面临的业务单元所处的发展阶段会有很大的不同，那么HRBP在不同发展阶段的组织内贡献价值的方式会有不同吗？今天小编带大家来分析一下，组织在不同发展阶段HRBP的工作重心及工作标准会有什么样的变化!
1.当HRBP遭遇初创时期的组织
首先我们要明白，你作为BP就意味着你的工作是在业务一线展开，所以你有很多时候会被派驻到不同的事业部或分子公司，这里open些的集团组织会有相应的负责人跟你来谈谈想去到哪个分子业务单元工作？你是会有一些选择权利的。但是现实中很多时候不会有这样的待遇，BP永远都要冲到业务一线，这个一线的环境可能根本不允许你有选择性。
那么，当任务降临，你作为BP被派驻到某个分公司或事业部，而恰巧遇到此时的这个子公司或子事业部是初创时期，产品可能走出流水线不久、市场才刚开始启动预热，订单少之又少，人力资源部分的工作恐怕这个时候招聘都很举步维艰......这时候的组织管理问题显而易见：企业的目标就是生存，这个阶段谈不上什么公司管理，流程、制度建设。在这个阶段，你作为被派驻下来的BP或许会觉得很不幸来到这么一个组织，一切都才开始，业务老大就是要业绩，别的什么都不重要，工作展开太难了。其实不然，跟传统HR可能也会经历这些一样，我们只是遇到了初创时期的组织，那么根据不同的企业发展阶段我们的BP赋能不一样而已，心态要调整好。
1.选 (便捷、高效为准)
这时候的BP建议不要搞很系统又工程量颇大的人力资源管理工作，要跟业务老大多沟通，一般来说这时候很显然辅助做“人”的工作其实是最重要的工作，一切“人”的工作以实用、便捷、高效为标准。初创期的业务单元对人才的选拔、使用、留存、培训都是很显然的刚需，也有这个特殊阶段特质造成的诸多不一样的挑战。
因为选才方面没有完善的人才选拔标准。所以，这时候BP们要先跟据年度经营目标做构架设计、岗位设置，比如一些偏服务性的岗位的人员配置这个时候到底需不需要？需要几个这些问题需要你和业务老大去斟酌，做到组织结构不拖沓、能够快速反应。之后跟业务老大谈谈对职位的要求和期望做出职位分析，岗位分析部分需要跟COE去沟通一下，这里COE作为专家角色参与进来会事半功倍。进而做出岗位职责，就可以了，这就基本确立了这个阶段你的人才选拔标准。不要搞的太复杂，任职资格体系啊、胜任力模型啊之类的虽然是好的方法，但是这个时候真的不适用。
在选择招聘渠道方面可以根据职位的职级和类别选择合适的招聘渠道，初创期高级管理岗或高级技术岗很多都是集团亲派的指定人员担任。所以一般情况下具备三支柱成熟模型的集团在分子业务单元管理人才储备方面一定还是有准备的，这部分高端职位的猎获相对来讲不会有太多工作量。所以就剩下基础岗了，这是大浪淘沙的过程，淘到最后，剩下来的都是创业伙伴。一群磁场相同、兴趣相投的人在一起做点事。在入职率和离职率水平基本相当的初创期，选才方面主要做好以上就可以。当然很细节的部分比如面试流程等等，都需要遵循快捷、高效的原则。
2.育 (借力 使力 不费力)
这个时候业务线才刚刚开始运转，无经验可借鉴，所以也没有很好的培训体系来对你千辛万苦招聘进来的人才的成长负责。初创时期没有完善的培训体系，那么BP们先做一个简单的培训规划，培训内容以目前业务发展最需要的为主，这个时候不要做培训需求调查，初创期，一切才刚刚开始，你招聘进来的员工都来自五湖四海、不同的背景、不同的事物认知水平。所以做培训需求调查你会发现结果五花八门，这些结果往往是想当然的培训需求。
我们要做的是统一：统一思想、统一行动准则、统一工作目标。所以，育的部分就要充分借力了，“统一”的工作完全是依仗现有的管理团队的共同智慧结合。这里可以借的力主要是业务部门老大的力、业务单元各管理者的力。BP需要帮助做的就是提供培训工作部分的专业工具支撑。比如培训的基本流程规范、组织实施、结果应用。借的第二力是COE和SSC的力，永远不要忘记你不是单兵作战，你有专业团队支撑。COE在这个环节中能给到更加专业的比如课程设计、结果应用方面切实有效的支撑。SSC会帮你处理如培训的各种表单、结果统计等方面的技术支持。
3.用 (考核简单、结果导向)
初创期的团队人员如何做到人人高贡献是件有技术含量的事，人力资源管理方面考核是最大的考验，BP如何协助业务老大做好岗位考核、工作结果评估都是很重要的问题。前几期有相关文章说明绩效考核这件事情，到目前为止我们还没有听说哪家企业完全摒弃绩效考核这种管理方式的，说明绩效考核虽饱受争议，但行之有效。初创期的组织做好绩效考核也要遵循简单的考核方式、精准的考核指标、及时的绩效面谈工作。考核方式不要太复杂，周期要尽量短些。前面说到大浪淘沙，及时考核及时评价，保证留下来的都是现阶段需要的人才，也及时淘汰组织在这个阶段不需要的人员。
之前听过一家互联网创业公司的绩效考核居然用了360度绩效考核方法，这套考核方法确实相对其他考核方法显得完整、科学，但是初创企业这个时候要的是效率，要的是存活，一个360度考核如果每月一次的考核周期，所有360度所涵盖的评价者都会崩溃，工作量太大。
所以BP们这时候该和业务老大一起就绩效考核拿出简单实用的方案，比如：营销类岗位直接业绩指标3-4个就可以了。做到就拿到，做的好就拿的多，受到的精神和物质奖励就多。也见过营销类岗位没有绩效考核，只有业绩任务考核的公司，效果都不错。所以此时不需要太讲究方式方法，讲究专业。另外，绩效考核最重要的是考核流程管理。合理合法的考核流程管理会对你之后做员关、做培训和其他模块工作都有数据支撑作用。
4.留 (目标清晰、激励及时、心理辅导)
初创期的团队人员一定会因为各种各样不适应环境、不适应创业时期的辛苦、不适应初创时期还没有成型的文化又或者干脆就是不喜欢BOSS或者觉得前台MM不漂亮所以离职的，据调查，这时候离职率比相对稳定企业的离职率高出至少20%，所以BP来到这样的初创组织就要发挥作用留住这个阶段组织需要的人才。
留住人才的方式很多，初创企业要聚拢一群人跟你一起干，首先要给大家一个目标，我们做到什么样能得到什么，我们做到什么样能在业内有什么影响，我们做到什么样对社会有什么贡献，这些都是这个时候开始老大就要亲力亲为的不断一遍遍告诉员工的事，所以BP一定记得，没有人可以代替老大去告诉员工这些，你要为未来做文化先做好铺垫，就是拉着老大一起先给员工目标和方向和动力。这样大家才会全力以赴。
初创企业很多时候需要加班加点的赶进度，太多时候其实不是员工不想加班加点赶进度，又或者为加班斤斤计较，实在是因为让员工加班加点赶进度，你老大却没有告诉员工为什么要这样，这样之后员工会得到什么，有什么价值贡献。这是目标和价值荣誉感方面。
其他留住员工的方面就是薪酬，职业发展。薪酬一定是跟价值贡献挂钩的，底线是能养家糊口，这里想说，能出现BP这个职位的集团其实不大可能出现初创子业务单元出现资金断裂的情况。所以在集团做强力后台的前提下，较同行业稍高的薪酬福利待遇会对招聘工作有直接的效果。前提是你招来的人都是A级至少B级人才，一个A级或B级人才顶3-4个C级D级人才，给到合理偏高的待遇太正常了。
再者BP要注意，提示或跟业务老大一起做好激励工作。不论现金形式的奖励或精神奖励，都是越及时、越显性化会越好，初创期缺的就是标杆，标杆具有模范领导作用，产生在员工中间的标杆更是会将这样的模范作用扩大化。有标杆出现不及时激励或者激励不到位会让员工觉得泄气。
BP在留人方面还要发挥自己角色职能之一：心理辅导专家，时刻关注员工的心理动态，及时给到心理辅导，这样对降低流失率会起到很好的效果。
下面来看组织在快速发展阶段HRBP的工作重心及工作标准会有什么样的变化!
2.当HRBP遭遇高速发展期的企业
接上面，HRBP在企业初创期的正确打开方式内容，经历初创期的积累之后，企业开始进入高速发展时期。这个时期与初创期有太多不同，那么BP这个时候不要觉得一切步入正轨，所以掉以轻心。在我国，有67%企业在这个阶段死掉。在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了一快速发展的阶段。
在这个阶段，会遇到两个问题：
1、企业的产品相对成熟、市场占有率较初创期有了明显提升......所以会带来一定的营业额和企业规模，也是这个时候开始步入规范化管理阶段。但是很多管理的决策这个时候还是会依赖于老板的参与，经营权和所有权不会立马分家，然而此时初具规模的企业步入规范化管理再也不能仅仅依靠初创期老板个人的才华能力了，所以这个时期的企业将遇到空前的管理危机——“人治与法治”。
2、企业发展态势良好、战略定位精准，但是一路走来的员工能力这时会显得捉襟见肘，显然跟不上规范化管理的这个阶段。
那么，问题来了，HRBP这个时候该如何贡献价值？这个时候正确打开HRBP的方式又是什么？
当企业进入快速发展时期之后，面临最大的管理挑战一定是企业“人”的管理问题。所以对BP而言，如何配合老板一起做好“人”的管理问题即：如何选拔合适的人才放到合适的位置、如何激励并提高员工的积极性、如何不仅仅依靠老板个人的能力和精力，出现“老板累死、员工闲疯”的状态，而是选拔、培养一批“合伙人”一同让企业的发展巨轮扬帆远航是最重要的问题。
高速发展期BP们如何选拔合适的人才？
企业高速发展期，人才选拔部分工作其实分为两个层面：
1、选拔跟随企业一路从创业期走来的优秀人才
跟随企业从初创期一路走来的优秀人才是企业的瑰宝，这部分员工一定是经历了初创期的辛苦创业至今为止还是热情满满，跟企业同进退共甘苦。这样的员工也需要选拔出高级管理岗位和基础岗，不论身处何岗，他们都是企业的中流砥柱。
2、外部选拔企业这个阶段适合的人才
这里BP们也是有方法的，这个阶段空降进来的人才如果选拔不到位，那后果不堪设想。那么，选拔标准是什么？以下给大家做个建议：
以德为先。高速发展期，选用人才的第一个标准是“道德情操”。没有良好职业道德、人生和价值观的人才，往往缺乏奉献精神，很难“将做好本职工作作为对自己的第一要求”，严重时会将个人的不良倾向波及和影响到整个团队，从而给高速发展时期的团队带来较大的管理难度和管理风险。能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对团队的危害性也就越大。另外，需要引起我们注意的是：岗位技能可以培养，但人的道德一旦形成，就很难改善。因此，在选用人才时，首先把好应聘者的“职业道德”关。要识别应聘者是否有良好的道德情操，可以通过了解以前的工作和学习情况来发现；有时也可以通过他们的言谈举止观察到“蛛丝马迹”，因为一个人内心的想法多数时候会“相由心生”、“溢于言表”……
务实为本。高速发展期需要务实、贡献高的人才，而现在人才市场鱼龙混杂，求职者越来越多、好工作越来越难找。自认为怀才不遇，眼高手低、好高鹜远者还大有人在。这样的人才，往往“头重脚轻根底浅”，表现得浮躁、不务实，投机取巧，热衷于做表面文章，很难对团队有较大贡献。任何的成功都是点滴积累的结果，务实型人才“深谙此道”，他们往往乐于从基础工作做起，一步一个脚印，这样的人才方能成为团队的“栋梁”。要识别应聘者是否有良好的务实精神，可以通过他们以前的工作历史来了解，如果由于个人原因而频繁跳槽，这样的应聘者十有八九不属于这一类，因此聘用时需慎重考虑。
良好的团队协作精神。高速发展期的企业不能存在“个人英雄主义”逞能的土壤。一如既往的成功需要团队全体成员精诚合作、协同作战。一个缺乏团队精神的人，表现为自私、利己，很难与别人合作，也很难认可别人的贡献。这样的人才，将会与团队格格不入，无法融入团队，即使有“一技之长”，也很难有机会施展，最终无法为团队创造出应有的绩效。要识别应聘者是否有良好的团队精神，可以通过一些小游戏的测试来了，看看他们个人的表现欲和占有欲的强烈程度。
扎实的专业基础知识。扎实的专业基础知识是能否进行有效培养继而使其成为“能人”的前提条件。如果应聘者的专业基础知识很差，则会大大增加人才培养的难度和风险(因为专业基础知识是通过多年的学习和积累“固化”在人头脑中的，很难通过短时间的培养产生效果，甚至根本就做不到)。在这些基础知识中，专业知识固然十分重要，最重要的是具有哲学头脑和营销知识。因为一个人具备了良好的哲学头脑，则理解和表达能力通常不俗，有利于与人的沟通(要知道，现代，人与人的沟通相当重要的)；具备哲学头脑的人，逻辑思维能力会比较强，处理事务时一般会比较严谨和细致，及时发现问题并能准确找到解决方法；营销知识是用于市场推广，做好营销人是需要具备综合素质的。识别应聘者是否具有这些能力，可以请他们就某一个问题进行书面或口头阐述，看看他们对该事物的理性分析程度和表达清晰程度。
认同企业文化。认同企业文化与被聘后人才的稳定程度有关。人才不稳定，不但不利于团队工作的开展，而且会增加人才招聘成本，从而给企业带来不必要的负担。要识别应聘者对企业文化是否有认同感，可以通过向其介绍企业的发展、远景、用人政策、企业理念等，看他们表现出来的认同程度。
高速发展期BP们如何人岗匹配、激励员工积极性？
俗话说的好:“好钢用在刀刃上”，也就是说，要将关键的东西用在关键的地方，它发挥的作用才会是最大化的。BP在企业高速发展的这个阶段很多时候不能再像初创期那样“能者多劳、能者身兼数职”的人才打法，在人力资源的选育用留环节中，合理选择人才，只是调动人才积极性的起点；在使用人才过程中，若出现用人不当，同样会影响企业的整体绩效。因此，只有通过合理用人的环节，才能真正调动所选人才的积极性，让他们在良好的环境中充分施展自己的才能，而人岗匹配恰是将合适的人放到合适的位置上的关键。
能力与岗位匹配。要想合理使用员工，就必须考虑员工能力与岗位是否相配。有多大的力，挑多重的担。BP和老板应凭借更为系统的理论来分析员工，使他们的能力与岗位相适应。把个人素质与群体素质相吻合，让员工的成才轨迹与企业目标相一致，把好钢用到刀刃上，为员工搭建施展才华的舞台。
让员工做他喜爱的工作。常言道:“兴趣是最大的动力”。在条件许可的情况下，BP和老板要尽可能考虑被使用对象的兴趣、爱好和个人意愿，以此来合理安排他的工作，这样处理比违背他的意愿，单纯靠运用行政手段强迫他从事某项工作，会获得更好的绩效。这要求老板和BP充分尊重每个人的选择，并且鼓励员工勇于“自荐”。要发现员工的兴趣和能力点，也可以多安排内部轮岗机会，员工在轮岗过程中在每个岗位上的工作表现一定是不一样的，员工在能力和兴趣点高的岗位上一定是输出最大的。
在用人过程中要授以职权，用人不疑，疑人不用。尽量满足员工在成才和目标选择方面的正当要求，努力为他们提供必要的工作条件、物质条件和心理条件，这样才会使正确位置上的正确人选价值最大化。
高速发展期BP们如何培养一批"合伙人"?
把员工从雇员变为合伙人，给权利、给责任、给前景，使员工变“给老板打工”为“给自己打工”的心态投入工作，避免出现企业高速发展期“老板累死、员工闲疯”的状态，小编这里通过实践及思考有几个培养合伙人的方式建议：
1、有个案例：“阿里上市，杭州城有上千位百万、千万级富翁新鲜出炉了!”阿里巴巴上市后，有人无不艳羡地说道。阿里巴巴实行的是员工持股计划，员工是公司的股东之一，其利益自然会随着公司利益的增加而“水涨船高”。
阿里的案例说明在这个阶段依然要求员工有初创时期的激情和干劲，就必须让员工成为合伙人，共同为组织更好的发展助力。合伙人的意义第一层面就是员工身份的变化：不再以打工者的身份每天昏昏度日，阿里员工持股计划就是让员工的利益与企业利益捆绑，成为合伙人。合伙人的意义第二层面是员工心理变化：过去为老板打工，企业赢不赢利跟我没关系，按月拿薪资。如今企业的生死存亡都与员工息息相关。
所以，BP们这个时候要培养一批“合伙人”首先第一步要做好利益分配，让员工的利益与企业利益捆绑。激发员工积极性，每个人都贡献价值，从而解放老板。
2、经历初创期的艰苦创业，一路走来的员工此时面对规范化管理，能力出现了问题，那么，其实很多时候不是员工不想做合伙人为跟随这么久的企业做贡献，而是他们确实是企业发展进入新阶段的”被能力欠佳者“有太多无奈，那么BP们此时的第二步工作任务就是：做好系统的团队培训!为员工们成长提供机会，培训可以涉及：通用管理类、通用技术类......通过培训，员工们的能力有所提升，此时，被动化为主动，从”想成为合伙人，but能力跟不上“变为"想成为合伙人，技术、知识全具备"。主、客观方面的条件都达到了，合伙人们，让BP宝宝们看到你们的power!
http://weixin.100md.com
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