华为:瞎子如何拼出一头大象？
2016/6/28 环球人力资源智库
导语：以客户为中心被每一家企业提起过，可是支撑起它的并不是一句口号!华为以什么样的机制确保了“以客户为中心”的核心文化，又是什么样的机制落实“以奋斗者为本”，让员工保持长期的艰苦奋斗。7月21-22日上海《对标华为，管理之道》公开课为您揭晓，报名请点击“阅读原文”，或致电4006962298。
作者：费敏
来源：华为公司《管理优化报》
西谚有云：“God is in the details, but so is the Devil”(上帝在细节中，魔鬼也在)。而企业界也有句经典的话：“企无人则止”。在这里的“人”，应该包含两个不同的人群：一个是企业外的“人”，主要指客户；另一个是企业里的“人”，主要指员工。那么如何在制度上最大限度保证企业去联通这两类人群，从而让战略落地、让业务流畅？
对于这个问题的答案，我们可以从华为的实践中得到很好的启示。本文是华为前常务副总裁费敏在华为大学高级管理研讨班上的讲话，对组织流程建设问题做了非常深入的思考，细细品来，从中能体会出华为在管理流程体系设计上的工匠精神，值得一读。
企业发展到一定规模，部门越来越多，制度越来越复杂，官僚作风越来越明显，效率越来越低。部门墙就象一座大山横亘在大家面前!
所有企业都希望通过重新打通流程，甚至是进行流程化组织建设来推倒部门墙。大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小：
一是难有组织保障，跨部门的流程建设需要强大的组织资源和执行力；
二是思想不足思路不对，以为做个流程图就可以象自来水一样流淌了；
三是因为利益问题可能受到一些部门的阻挠。
华为在流程建设方面，首先从方法论上确定了规则，即“流程的核心要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的。” 然后，针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD(产品集成开发)、LTC(机会至收款)、ITR(售后)，同时用流程IT的方式进行固化。这样就可以避免“前面一段说日语，中间说德语，后面说汉语”、“各段都是李云龙”的问题。大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。最后，在“以客户为中心”的理论指导下，进行组织配置，包括责任人、考核方式等。保证瞎子能共同拼出一头真正的大象。 以下是华为前副总裁费敏在华为大学高级管理研讨班上有关流程化组织建设的讲话。这是对流程建设思考最深入、最有针对性的文章。绝对受益! 以下为费敏的讲话内容：
解决问题的方法
做事的方法是：先找到问题，然后找到根因，再找到解决措施，最后要关闭。核心就是一个：还原这个事情的本质，还原以后该是谁的就是谁的。循此道理：流程的核心是要反映业务的本质。
比如，没有IPD，A产品的东西(经验教训等)就不能制度化地传递给B产品，这就是管理的系统缺失，如果我们把管理的系统缺失补上了改进了，提升就很快了，就不会重复犯错，成本就降低了。
公司三大业务流
一个公司就三件大事：
第一件，把产品开发出来，产品从有概念开始，到面市；
第二件，把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款；
只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也会有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。因此，就有了第三件事情，网上有问题，发生了，就要解决，然后关闭。某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”!
这三件事情对应三大业务流，这三大业务流有起始终止，对应三个系统(IPD/LTC/ITR)，还要有相应的组织去适配(不仅是流程IT)，也要和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。
日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT支撑。公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。
业务、业务流、流程、组织及和客户的关系
业务就上面讲到的三件大事，流程要匹配业务流，不长也不短，够用就行。其核心是：流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR)，是一个运营系统，是一个业务操作系统(Business Operation System)，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。
业务是以客户为中心的，业务流也是从客户中来，到客户中去。为什么流程要改进，一上流程就要不断改进？为什么流程改进一小步，绩效能改进一大步？就像火车，我们平时感觉不到它对现代化的贡献，但是十年下来，有火车比没有火车的时候效率更快。
目前已大到一年有上千亿的人民币在LTC的大肚子里面滚，它日复一日地运转，流程每改进一小步，长时间跑下来，对绩效(财务三张表)的贡献是很大的。
在流程和流程化组织建设中，我们需要参考业界标杆来设计。E公司的卓越运营(ITO/DSO/质量/成本/效率)在业界最具竞争力，我们就要学他们的LTC运作。在组织建设中，围绕着流程的项目型组织建设是当前的一个重难点。
流程建设了之后，其实形成了一个系统。这样一个从客户中来，到客户中去，成就客户价值的业务流，通过系统高效低成本地承载了实现了，不就是“以生存为底线、以客户为中心”吗？我们的业务流都瞄准着给客户解决问题、实现客户价值，正是“以客户为中心”的最好体现。基于此系统再不断去改进，也就实现了“深淘滩、低作堰”。
流程的作用与人的作用
发现问题根本不可怕，应该是一种喜悦，因为能循着这个问题，找到管理的核心要点。管理不是发文，也不是立项。管理的核心是建体系，建系统。
其实到目前为止，现在最大的问题还在LTC上面，它承载了海量巨大的业务量。但是它是在一个没有系统的背景下承载的。就比如研发五万人，但没有IPD(不可想象)，这个就像300亿美元的业务没有SYSTEM支撑。大家只好发文、发文再发文，兵来将挡水来土掩，就像没搞铁路建设，今天这里用三轮车，明天那里搞皮卡。
什么叫用发文的方式解决业务问题——不行就成立一个项目，任命一个工作组，再不行就变成一个部门，然后部门越搞越多，再重新调整，循环往复……我认为发文是打小补丁，是优化。LTC没有建立前，那是原始的管理方法，最好还是回到LTC流程上去整体解决。
这又回到那个问题：流程承载业务，业务在流程上跑，对业务的管理是沿着流程进行的(包括内控)，至此，这个问题还只是运营问题。好比高铁分为建设和运营，真正的难题是建系统，这是最大的管理，是顶级管理。为什么业务主管是流程的Owner，所以要发挥Owner的职责。
流程的负责人是谁
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用数据驱动人力资源效能提升
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HRBP的关键方法与华为实践
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合伙人制度的136模式
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