重新定义HR
2016/8/12 环球人力资源智库
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主讲：刘建华
之前有一本书叫做重新定义公司，是谷歌的CEO写的，里面讲到了最新的一些关于公司和组织的变化，这里面延伸了一个核心的思想，在公司组织整个管理模式和整个公司业务的变化之后，要重新的思考人力资源的价值。人力资源的定位和人力资源的核心工作要怎么样去做？特别是互联网+的时代怎么去推进？
1人力资源面临的挑战
2015年中，海尔的张瑞敏获得了德国发的一个管理学的大奖，其实他获得这个奖的基础就是在海尔推荐了平台性的组织模式，公司开始项目制的运营，不是按照我们过去职能制的分工，海尔有几千个团队，基于产品线来做不同的业务线，大家在往前跑，一下子所有的业务量都上来了这是海尔促进的整个的变革。
今天的组织其实最大的一个挑战在于什么呢？每一个个体人是否被激活？就像今天中国创业的感觉，很多人都想要创业，很多人不停在创业，这等于是一个相对被激活的状态。在30年前的时候，就没有被激活。今天的组织还需要更多的考虑到，怎么更细的去激活？怎么样更有效的去激活个体？谷歌的书里面讲到创意经营的概念，讲到了OKR的考核，在逻辑思维里面讲到了T型人才，都把人才的概念重新的进行了定义和思考。
整个工业4.0时代的HR的变革，到底是什么？第一个挑战就是当整个国家变革的时候，我们HR该如何去跟着组织变革？特别是很多公司在转型做互联网业务的时候，由传统的线下业务向线上业务转移？由粗放性的经济开始向精细型经济转型，这是每一个公司今天面对的挑战。
同时我们也会发现今天另一个HR最大的挑战就是其实在公司被认可的程度也不是特别的高。有很多HR的从业者，在中国有300万人，但是同时我们也会看到真正意义上面的这种HR又特别的少，那么这就是今天为止我们面临的整个的现状。
2重新定义人力资源
这就是涉及到一个HR重新的定义，过去的人力资源更多讲的是服务，服务于业务经理，服务于员工。我们要推动组织的业绩变革，优秀的HR他的核心工作是要让公司真正的产生合力，在公司在变化和变革的时候，第一你跟着推，第二个主动推，HR服务是服务于公司的业绩的，服务于公司整个核心能力的增长，这是HR定位的一个问题。
1)HR的真正定义与关键任务
那么到底是什么HR的关键任务？人力资源的核心是什么？第一个要给各位讲的是我要发动组织变革，组织变革变化是什么呢？其实不是简单意义上动一个组织机构，更多的是一个公司内部决策信息的整个的一个变化。
谷歌里面的拉里，就是谷歌的创始人之一，就是去年被评为影响全球的十大人物之一。拉里发现公司有一个搜索的引擎，搜完之后想要的东西比较烂，拉里怎么办呢？就做了一个动作，把他打印出来，用红色的笔标出来，标出来之后就直接找到他们公司有一个白板，写了一句话：这不是我们想要的。然后他就走了，中间的时候各位看，他没有找任何人，谷歌的模式是什么呢？这个东西写完之后过了一周之后拉里收到了邮件，说老大你提的方案我们已经帮你办了我们是这样解决的，我们做完之后，你看结果是这样的，这个问题就解决了。
2)重新定义HR的发力点
到底应该怎么样去行动呢？研究的核心因素就是第一你要研究哪些因素影响了组织的绩效，换句话说哪些因素影响了组织的业绩，HR的工作焦点有两个纬度，第一个纬度从公司治理的纬度、运营的纬度来看，把这些要素找到，第二个是从员工个人绩效的纬度，这样HR的发力点就有了。(更多HR干货，推荐微信搜索“GHR”关注环球人力资源智库，已近100万HR订阅。)
影响组织业绩的具体的因素有哪些呢？他们具备了以下的几个核心的点。
首先第一个就是必须要有牛逼的产品，所以一个公司做得好坏与否，首先第一条是你有没有好的产品？如果你的产品做得不好的话，那么你这个做起来就很难了，所以那些做得特别牛的公司，他们无一例外的就是在产品上面花功夫，比如说你看星巴克。
第二个你必须得有牛人，运营不是说所有的员工，运营的是牛人。牛人在刚才前面讲到的谷歌叫做创意精英，这个词翻译过来就是具有想法的，发动创意的。其实回过头来讲在公司里面一定得要有牛人，专业的带头人，如果没有这样的人组织很难做的，我们很多公司的业绩不好都是这个原因。
第三个就是必须要有追求牛逼的目标的梦想和决心。很多公司你再去看的时候，成长力多少？10%、15%，你去看他，这样的公司狼性基因是不够的，当然这个公司特别大，华为这是没有办法了到这个级别，百分之十几的增长速度非常快了。一个公司要有追求牛逼目标的勇气大家要去做，同时我们必须要有基于牛逼目标的激励，很多公司做的时候，是没有激励的，只有目标没有激励，重赏之下必有勇夫。
第四个因素是说我们得有一批高执行力的团队，定一个规则之后，团队能够快速的去执行。
最后一个问题是我们会发现大家列的条目是，公司必须有一个非常团结积极向上的高归属感的企业文化，抓起来这五条就是产品、牛人、核心团队、企业文化、核心激励。
3)HR转型必须解决的难题
这里面HR要解决的有几个难题，第一个难题就是一定是破解公司人力的怪圈，很多公司的业绩做不起来，原因是什么？就是现有团队的中高层的团队没有那种斗志感，做HR第一个要解决的问题就是你要解决这些老干部的问题，这些人员没有工作没有动力没有玩命的创业精神，这个公司就不好做了。
第二个问题就是要解决激励和考核无效的问题，就是有很多的公司都用到了激励和考核的方式，结果大家发现也是没有效果的。你不是股东，当一个人成为公司的股东的时候，这个时候感觉和决策是不一样的，这个是什么概念呢？拿什么投票？拿你的钱来投票，拿你的投资来投票，你觉得靠谱就投，不靠谱就算了就别投，我也不会让你当负责人，所以我们激励怎么样让公司把员工激励起来这是公司要思考的。
第二个要解决我们要破解的牛人流失的问题，公司机制不到位，那么你的考核激励也无效，管理团队做得不好，效果也不好，老板做得不到位，牛人就会走，这样长了公司的战斗力就走了，所以各位公司里面HR要思考的一个核心的点就是要去打破常规敢于去解决老干部的问题，敢于去改变公司的薪酬激励模式，敢于去在公司牛人上面去做很多新的动作，这就是HR要去思考的。
因此真正意义上HR有3个定位。
第一是组织部长，组织部长的核心点是说组织是管干部的，很多对于一定规模的公司而言，老板最关心的是干部的问题，所以HR最关心的也是干部的问题，所以你是组织部长不是人事经理，人事经理管的是基本的HR的人事服务的工作。
第二个定位就是你得是这个公司的政委，政委是要管统一思想的，所以一个团队里面有了好的政委之后公司各个副总和员工有事会找你的，政委在军队里面政委起到的作用是完全不一样的。
第三个就是你得是好的教练，能够辅导公司的变革，能够推动业务部门的变动，这3个是HR新的定位，这个定位有了之后HR的工作思考的点也就不一样了。
4)重新定义HR的具体操作
那前面我们把框架给各位讲了，那我们该如何去操作呢？对于重新定义人力资源里面我们要去思考的几个。
第一个我们叫做重新定义组织，要破解组织机制的这种模式。
因为特别是互联网公司，或者是新型的业务公司，如果你想要做业务突围怎么做呢？传统的玩法是这样做，新生了一个团队，老板说你当一个负责人吧，张三去了之后一个项目干到最后，没有干成功，原因是什么？因为张三在这个项目里面没有起到什么作用。
第二个条线是你要去聚焦公司的业绩的核心的突破。
我们一般的HR对公司的业绩上、突围上，并没有特别多的动作，大部分就是作为一个绩效考核，做一个业务的KPI的分解，把公司的目标年度分到季度，定一个年薪制挂钩的方法，然后就没了，这是大多数公司HR工作的方式，这种方式说实话严格来说对于组织的业绩突围变革没有起到核心的作用，那我们给各位推荐的方式就是基于OKR的考核的逻辑，他的思想是什么呢？他的思想是说我们如何让一个组织进行业绩的突围。
第三个就是要看的是你的基因。
我们可能会知道有一些行业特别好，比如说我一直在给别人讲，现在要是有照一款电池出来这个电池出来之后手机能够用一个月，开一个电动车能够跑2万公里，这个电池一定会火，但是很多人没有这样的基因，这3个因素合计在一起共同生成了一个公司的产品线的评估，这样之后一个公司没有那么多，只有少部分的产品线，当然少部分的产品线出来的时候就意味着什么呢？你过去的产品线拿出来清单之后有很多的业务并不是你要推的时候，所以一个公司聚焦业务突围的时候要聚焦核心的产品。
3HR的狼性与自我修炼
HR有一个核心就是你要去打造狼性的HR，狼性的HR核心的点是什么呢？
狼性是有一个定义的。首先第一条定义就是，自我驱动。就是你得有自我的驱动的欲望比较强，不要老板布置你干活之后才可以，所以第一条就是要自我驱动。第二个就是结果导向，敢于去处理、分担、承担，中间的时候不要去怕有各种各样的问题，第三条就是，你得讲究策略，看这个活不是瞎干，很多人不会处理把自己给弄坏了，那就有问题了。牛的HR有很好的处理方法，所以这就涉及到一个问题，
优秀的HR具备什么样的素质和水平呢？第一条就是要有高的情商，个人的沟通能力处理人际关系，基本上眼睛看什么东西要到位，怎么样说话让别人舒服，所以叫做情商到位。第二个叫做高专业，就是你的HR的专业度要过关，就是基本上面对人力资源的各种各样的问题你就能够像医生这样能够快速的找到答案，快速形成解决方案，这条你没有的话，你做起来也不容易。第三条就是我们讲的要懂运营，就是HR必须要懂业务，懂运营有几个层面，第一个层面就是你要知道别的部门是怎么样干的？销售是怎么样干的？你知道他的工作流程、工作点。第二个懂运营是要懂公司业绩实现的关键点。
情商怎么样修炼呢？今天时间有限就不会跟大家讲了。首先一条就是情商不高的人，很难做到HR的高位置，然后你说我跟人沟通的能力比较打怵，第一可以修炼，第二可以做一些偏专业性强的工作，做薪酬的就会好一点，但是和人沟通的多的工作，都需要好的情商，所以高情商是第一条。
第二条我们要更正确的看待专业性。我们发现，其实到今天为止，在中国很多HR专业度还是不够的。
HR要学会的是每一个关键的业务里面的关键点，这里面它如何构成的？这些构成里面，该如何去把它搞到位，所以HR先要懂得人力资源的结构，还要懂得每一个模块里面的关键操作的要点，还要懂得怎么样干？干得最好？这些加起来共同的构成了HR的专业化的东西。这些东西都构成之后下一个问题就是要解决问题，当面对HR难题的时候，能够快速的出方案，根据方案能够快速的解决的内容，就像医生开方子一样，先望闻问切，先诊断再治疗再开方，这个叫什么呢？这个就是叫做我们的HR的专业化的东西。
一个核心的点，其实HR真正的点要做到什么水平，才算是比较合格的？你前面做了那么多的重新的定义去思考，要去改变的时候，你要去看的时候，HR要变成老板的政委，变成老板的顾问、变成老板的组织部长，你要变成老板心目之中不可或缺的HR，不可或缺的CHO，不可或缺的高级副总裁，做到这个水平的时候HR才算是比较OK的。
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