HR如何走进舞台中央，与业务共舞？避免被边缘化？
2016/8/28 环球人力资源智库
作者：梁晓云
来源：前程无忧HR帮(ID：HRbang51job)
1、HR的定位
回到人力资源的价值，在一个企业里，在一个或大或小的业务单元里，我们的价值点是什么？如何给业务创造更多更大、他人更需要的价值？这应该是众多HR一直在研究的问题。
人力资源作为一个在公司内部的职能部门，接触业务的机会较少的话，很容易自我陶醉，忘却了外部世界的残酷性。我们应该是走向业务，走到竞争的舞台中，走到竞争的业务漩涡中，走到舞台的中央。这样才能切身体会到销售的难点、操作运营的难点、客户服务的难点，做市场的同事的难点到底在哪里，以及如何发挥自己的作用。
很多企业里都是按照职能部门去划分管理的，假使HR只停留在人力资源的三驾马车、三驱动，而不围绕着业务的需求去办事，就会陷入“为了做好而做好、为了卓越而卓越”，这并不是业务所需要的价值。
我们应该怎么做才能走进舞台中央呢？下面是我自己画的一张图，希望对所有HR都有一定的收获。
最重要的是中间的这一张图：深潜于业务。不止是日常工作，还要有你的身心去深潜于业务。只有深潜于业务才能知道如何与战略、业务一起共舞。我的老板曾经和我说过：HR是个很难做的工作，因为两只手托着两个不同的利益相关方，一个是公司一个是员工。在深潜于业务，与业务同舞的同时，千万不要忘了关怀领导和员工。
我们一直说要从业务的方式与角度去思考问题，那什么才是从业务的方式与角度出发呢？很多同事会说，我每天都在做招聘，每天在组织很多培训工作，每个月准时把工资发给员工等，的确是尽心尽力地在做本职工作，那怎样才算是用业务的方式与角度工作？
比如说招聘，这是所有HR都需要做的业务，不管是放在人力资源业务伙伴上做还是放在业务共享中心去做，它一直都是人力资源的一大核心业务。按照我现在的感受以及对未来的推测，招聘可能以后会改名为人才获取总监或经理。
招聘是HR的业务，但是招什么样的人、招多少人，这是短期的需要还是长期的需要，是目前急需的东西还是未来的储备，这就是从业务的角度去思考招聘。
比如说薪酬管理，在市场上很难找到一个非常优秀的薪酬管理经理，是因为很多薪酬管理经理只会技术而不知业务需求。要做好薪酬管理，需要思考资源应该投向哪类人，是中高层还是前线人员，是今年投向销售还是明年投向运营，这些都是站在业务的角度去思考。
另外，还要思考奖金制度怎么激励员工为公司的业绩奋斗，销售的激励制度怎样才能既符合人性又促进公司业绩的增长。薪酬管理者哪怕对这些问题没有答案，但走出那一步去和业务经理做探讨，就是站在业务的角度去思考薪酬管理。
第一步：Deep Dive(深潜)。需要观察与倾听，要去听不同人的声音，然后走进前线去观察别人在做什么，这样你才能获得多方信息，获得前线第一手的资料。
深潜到水下后发现有很多惊奇的领悟，有了这些领悟，就可以在思考的基础上采取相应的行动。每个人都需要让自己慢下来，有时间去贴近前线，有新的思考、发现、创新与行动。需要在一个三维的、真实的世界里，给出人力资源的策略和方案。
深潜听起来好像很容易，但实际上很困难，有时候发生得事情是出乎意料的，也根本做不了，这可能也是我们不愿意深入的原因之一。上图为理论的模型，举个例子帮助大家的理解。
比如说，公司一般定期都会招人，会发现业务经理的要求很多(三年以上工作经验，因为要去郊区跑业务最好要有车)，高人才都会要求得到高的薪酬，可公司有一套薪酬体系在那里，面对这样的情况HR怎么办？是救火还是抛给业务经理？一种你强势地丢给业务经理，一种是选几个合适的人让业务经理选，后者可能会遭到投诉，因为你一两个月还没有找到人导致业绩受到影响。
现在的人才市场都是双向选择的，这也是让我们自己和业务经理回归现实。只有解决了根本上的认知，HR的工作才会让业务部门认可。
深入到业务的底部并不是说HR很闲，最重要的是要发现公司的战略业务目标、目前面临的挑战、与业务部门的差距。很多时候业务与HR存在一定程度的错觉，HR解决问题的方案每个公司都适用。
就我自己而言，我以前在半导体公司所做的事情没有一样是可以复制到现如今的公司中，唯一能够用的就是我自己做事的方法、考虑全局的思维模式。每个行业都有其独特的东西，每家公司也都处在不同的发展阶段。如果将外企的东西复制到创业公司，这是完全行不通的，这也是很多外企人力资源的高管跳槽到民企或是创业公司很难生存的原因之一。
总言之，HR深入到业务的底部，最终目的是要发现你所希望的远景和现状间的差距有多大，人力资源的解决方案以及解决问题的优先度如何匹配。
然而现状很多时候都不尽人意，可能员工的敬业度不高，客户对于公司的服务不满意亦是客户保留率没有达到理想的状态，或者是开发新客户时遇到了强有力的竞争，股东对短期的回报不满意、对长期的回报没有太大的信息，可能会遇到股东撤资，通过重组出售该公司等去达到其想要的目标。
说到底，就是要做好服务达到增长的目的，同时有强有力的领导力。有了强有力的领导力员工才会更加敬业满意，让股东更加高兴，这就是属于文化的变革。
面对这么多挑战，人力资源该怎么办？
第一：服务。可能HR认为不应该掺和进服务中，如果服务的问题是一个障碍，那么员工就会被客户抱怨，紧接着员工的流失率就会提高，导致你需要花很多的精力去提高员工的士气。
因此业务的问题必然会牵扯到人力资源的问题，HR需要跳出自己的职能范围去看业务。首先需要了解才能提供服务的解决方案，可以跟销售、运营一起去拜访客户，了解客户的抱怨，从中知道客户对你公司的竞争对手的看法，这样去争取资源也会方便许多。
第二：贵公司的薪酬福利、激励机制如何与服务挂钩、改革。
第三：怎样去创造服务至上的文化氛围。
很多公司会去做客户满意度调查，或是服务的提升通告创建一些硬性的指标，KPI如何和相关部门联系起来？创造平台让员工相互合作，客户的问题让相关的人员都可以看到，且规定时间给出客户答案，这都是可以改变员工服务意识的方法。通过创建一些服务意识的俱乐部、大讲堂去分享服务的故事，这些做法看起来是小事，但得根据公司的服务规模关联，也需要得到领导们的支持。
这样也可提高员工的敬业度，提到敬业度，很多时候HR会把它做成活动的形式，但需要清晰地定位各个活动需要达到的目的是什么。
HR的体系、活动都应该围绕这些因素组织并开展，在工作中切不可忘记做事的目的。
战略的目标就是业务的增长，HR如何帮助公司实现业务的增长？在没有进行深入调研之前，千万不要出人力资源“投资于人”的解决方案。可以去参加业务部门的会议，了解所谓业务的增长来自于哪里，这对于HR用多少人，用什么人是有决定性作用的。HR有时会处于被动的状态，当业务部门说需要业绩增长9%，需要用的人也要增长9%，这时HR也应该问9%是哪里来的。接着和业务部门谈论达到这个增长是否需要调整架构，如何用现有的资源去配合其他部门。
解决业务增长的问题，先思考的是增长数字来源于哪里，达到这个增长架构需不需调整，在架构调整好之后再考虑是否要做人的资源的调整。
这里不得不说到成本管理，成本管理不等于成本减少。
成本管理需要有一个经验值、市场的标杆值，经验值、市场的标杆值需要有投入产出比，也就是投入多少销售资源会有公司带来多少产出，也要考虑投入的速度，一下子投入大批的资源会有很大风险。同时也要考虑投入的方法，该投入人的成本还是投入培训的成本等。
人力资源成本管理有一个很著名的方法，在业务发展的过程中改变间接成本的运作方式，这样才能提升长期的竞争力。所谓的间接成本与业务、客户前端没有直接接触。一个公司运作的目标无非是营业额持续增长、盈利扩大，而可控的就是间接成本，因此很多公司都会在间接成本上下功夫。
1.业务的重组，如一开始餐厅只做中餐，现在开始做西餐，中餐加西餐后可重组的就是把人力资源的人员重组在一起，变成人力资源服务共享中心；
2. 简化，有些事情在某一阶段其实是可以不做的甚至是简化着做；
3. 标准化，西餐比中餐卖得更好是因为西餐更加标准化，一旦标准化之后人力成本就会下降，员工的替代成本也不会高，标准化是让企业更加健康安全发展的必经之路；
4. 自动化，是企业不得不做的一件事，可以节约许多人力成本；
5. 整合区域市场，把客户行为类似的区域整合成一套管理班子；外包，通过外包可以减少很多不会增加价值的工作；
6. 速成及长期的发展。
不管是哪种方案，都需要有当下的业绩，也要考虑到中长期的发展问题。
关于领导力，如今领导力的差距很多公司都面临着这样的问题，很多公司都在摸索中前进，在学习中成长。图中意思是如果战略和架构变了，但文化没变，最终战略和架构都是失败的。只有文化变了，才能提供坚强的支撑。
在近三年里，我换过数位老板，总结出领导力代表着文化，不管在多大的公司里，老板就是文化。如果想要提高一家公司的领导力，要从我们自身开始。人力资源从业者不管你是专员还是经理还是总监还是副总裁，你都要把自己看成公司领导力的一员，这样才能做好人力资源的工作。
伟大的领导力怎样从我们开始呢？上图代表了两种不同的文化。
有些公司可能注重领导链，最高指示从总部来到前线的员工，上面说什么只需照做就好，这是一种领导力的文化，这种公司的好处是执行力很强，但决策的速度相对于较慢。
还有一种领导力的文化就是服务的文化，服务的文化是右边倒三角的图，很多智慧是在民间的，这种文化里会更多的让前线、中层有更大发挥的余地，有更大的自由去做很多事情，最重要的体现是前线与客户都要满意。
在不同的行业，在不同公司所处的不同的阶段都需要不同的领导力，或许有时候还会涉及两种的融合。
确保组织内有正确的领导力，对于HR而言，如何区分人显得尤为重要。
现今，许多公司都在做各种各样的变革，这就很考验HR区分人的水平了。HR需要区分这个人是可以和你站在一起积极推动变革的人还是高绩效者，所谓的高绩效者的意思就是让他做就一定能做好，可能没有那么多想法，但却能执行得很好。所谓的低绩效者就是告诉他怎么做却还是做不好，问题可能会成为变革的阻碍者。因此人力资源部一个重要的杠杆就是要保证正确的领导力。
最后和大家分享，人力资源建立亲密度除了与业务共舞之外的另一个角度，就是关爱员工。这就需要HR直面企业最高领导层，反应员工的诉求，并且促进合作，疏导矛盾。如果没有一个好的支撑点，可能就会适得其反，制造矛盾。还有关于员工利益这一块，如果听到有人反馈你需要去访谈，去积极发现这属于个别问题还是普遍的问题。
说到关心员工，很重要的一点就是HR要去关心业务领导。每一个个体都是很脆弱的，人们说的“高处不胜寒”，人的位置越高越战战兢兢越害怕很多东西，也越缺少人的关心。HR如果能经常去关心他们，知道他们的痛处，你会成为受到更多人喜欢的业务伙伴。
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