传统HR与HRBP的本质区别在哪？
2016/9/28 环球人力资源智库

    

     作者： 叔鞅

     来源：三茅人力资源网(ID：hrloo_com)

    

    

     目前，当HR的同行们纷纷开始尝试从传统的HR向HRBP转变的时候，在经历过更换名片、门牌、办公地点以及系统里面的岗位信息以后，似乎发现传统的HR好像和HRBP并没有太多的的变化。于是，大家不仅都在内心发出了这样的疑惑传统的HR究竟应该怎样变化才算是变为HRBP或者传统的HR与HRBP究竟本质的区别在哪里？

     笔者认为，如果判断一个传统的HR是否已经变为了HRBP，最重要的判断依据是其工作思维是否发生转变，而工作思维是否发生转变则应该从以下三个维度进行判断：

     1.对于风险合规性与业务达成度的权重

     对于公司新业务的开展配合的时候，是优先考虑业务的达成可能性还是优先考虑业务运营的合规性。传统的HR部门，也就是在业务部门看来被贴有“保守”、“节拍慢”、“官僚主义”等等这些标签的HR部门，在面对公司开展一项新业务的时候，从人力角度所提出的建议往往是基于风险、合规性角度提出的。

     比如：“这个项目所涉及的临时雇用员工，是否需要购买商业保险？”“这个项目需要调配的这个员工因为要走调动程序，需要20天才可以到岗”诸如此类的问题。这类问题固然是人力角度应该思考并且提出的建议，但是从业务开展部门的角度重新再看这些提出的问题，所表达的意思却出现了很大的偏差：“这个项目所涉及的临时雇用员工，是否需要购买商业保险？”意味着“这个项目的人力运营成本要增加”；

     “这个项目需要调配的这个员工因为要走调动程序，需要20天才可以到岗”意味着“这个员工20天以内是不能参与到这个项目的”这种对于业务起到阻力作用的建议了。基于此业务部门对HR部门的厌恶大概也由此而生，这大概就是传统HR被业务部门诟病的一个主要原因所在。而对于一个HRBP而言，面对此类的问题时所需要思考并且提出的建议则是简历在业务达成的可能性上：“这个项目所涉及的临时雇用员工，是否需要购买商业保险？”则变为了”如果购买商业保险，那么整个运营的成本不如正式雇佣他们成本更加节约而且稳定性更加好“；

     “这个员工20天以内是不能参与到这个项目的”则变为了”因为这个项目更重要，我们可以先安排改员工调动到项目上再后补相关流程“。

     传统HR和HRBP的区别往往就在于此：前者因为更加关注业务开展的风险与合规性从而有意无意为业务部门设置了障碍，而后者因为更加关注业务开展的达成与可操作性从而为业务部门解决了业务开展所遭遇的人力方面的问题。

     2.对于公司整体业务的理解程度

     传统的HR对于整体的业务理解来很多时候来自于文字与会议方面的获取：岗位说明书、公司经营业务会等方面，而很少实际体验或者参与到公司业务中或者一线业务中区。因此，传统HR在面对业务的时候，其信息结构往往缺少了对于业务尤其是一线业务具体运营方面的内容。

     这方面内容的缺少使得传统的HR很少能够对于业务提出的需求作出正确的判断。例如，由于不清楚商品的成本、毛利、净利润等相关信息，因此对于商品销售的奖励往往就会采取要么拼命压低奖励金额或者提成比例，要么放任业务部门自由提报等类似的情况。前者往往变成了业务部门眼中的”守财奴“，后者则往往变成了业务部门中的”老好人“。

     HRBP则不然。他们对于整体业务的理解往往来自于自己对于业务的感受与体验，他们有过甚至仍然参与或者亲身经历着业务工作，他们对于业务如何开展如何能够更好的盈利有着自己独立的看法。也许他们不是一流的业务人员，但是他们的业务水平也不应该低于业务人员能力水平的平均线，甚至应当更高一些。只有如此他们才能够很好的在业务开展和操作的情况下，结合自己的专业知识去给到业务开展中人力方面的指导而非仅仅是纯粹的人力资源意见。

     3.对于HR专业水平的看法与态度

     传统的HR往往在日常工作开展上喜欢追求“三个最”(最新、最全、最专业)。这种方式在很多HR的日常工作中会不经意表现出来，比如能够使用胜任力模型进行人才评估绝对不会束之高阁从不使用。

     比如在绩效考核中以能够熟练的使用”BSC“那么绝对不会使用”KPI“……在日常工作的开展中，传统的HR们往往对于”三最“屡屡受挫表示痛苦不堪：”为什么使用胜任力模型还是无法解决招聘不到合适的人？“，”为什么精心设计的这套考核体系业务部门根本不使用？“。于是传统的HR们最容易得出的是自己所在的组织是一个有问题的组织，老板是一个有问题的老板，业务伙伴是一群有问题的人……殊不知真正有问题的恰恰是他们——传统HR自己。

     HRBP对于专业水平则有不同的理解，对于专业知识在日常工作过程中是否能够得到很好的应用而言，HRBP们似乎更加关注日常工作结果是否达到预期目标，是否能够为业务部门提供价值。至于是否专业？如果设计出来的绩效体系流于形式，如果胜任力模型不能保证完成招聘任务，那么专业度究竟是一枚值得夸耀的勋章还是一块掩盖工作未达到预期效果的遮羞布？

     由此可见，判断一个传统HR是否已经转变成为HRBP也许仅仅需要以上三点就足够了，而一个传统HR转变成为一个HRBP也恰恰正是需要从这三个方面开始转变即可。传统HR与HRBP的差异也许就在于此。

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