华为人力资源委员会胡厚崑：做HRBP就是要“眼高手低”
2017/3/15 环球人力资源智库
整理：曾佳、杨丽蓓
来源：P时代人力资源研究院
胡厚崑，现任华为公司副董事长兼轮值CEO，曾任华为三大委员会之一的人力资源委员会主任。本文摘自他对华为HRBP部长做角色认知与赋能的座谈纪要，主要包括三个问题：
在公司业务发展得很快的情况下，如何持续提升业务方面的能力？
面对公司多样且不断变化的业务，如何承接公司的业务变化？
在人力资源三支柱模型下，HRBP如何与COE来进行协作？HRBP为什么应该“眼高手低”？
第三个问题尤其突出。其中，胡厚崑讲解了“眼高手低包含哪些能力？怎样培养这些能力？应该匹配什么工具？”；另有一细节，他将自己的角色定位成“公司的HRBP”，这一点与戴维·尤里奇教授最初提出的HRBP角色的定位是相当一致的——HRBP是一个战略层面的职位。
以下是HRBP座谈纪要：
公司设立了HRBP角色之后，今天是第一次对HRBP部长做角色认知和赋能，只有首先认识了这个角色，才能扮演好这个角色。今天在座各位HRBP的背景主要是两类：
一类是长期从事HR工作，有较强的HR专业背景；
另一类是长期从事业务工作，有比较丰富的业务经验。
HRBP的角色模型V-CROSS是完美的，但我们每一个人都是不完美的，应该对照这个模型，看看自己长板与短板，在这个模型的指引下，找到一条适合自己成长的路。
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从业务线转岗到HRBP岗位，在公司业务发展得很快的情况下，如何持续提升业务方面的能力？
胡厚崑：就像骑单车，你在10来岁的时候已经学会，即使很久没有骑，你依然会骑单车。我认为不要担心有一段时间你不做业务你就不懂业务，有些能力已经融入到你的血液里面了，在一段时间要专心做好一件事情。大家还可能会想，我就是想做业务，而做HRBP就是想把它当做人生中的一段经历，这也没有问题，任何被别人逼着或者被自己逼着做的事情都会做不好，你做好HRBP了，还可以去做业务。
HRBP是一种能力，是结合业务战略和组织能力，去进行连接、进行思考的能力。这种能力对业务领袖来说非常重要。我希望通过我们HRBP队伍的建设，通过我们人员的流动，让这种能力逐步的在我们的组织中成长起来，成为组织本身所具有的能力。
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面对公司多样且不断变化的业务，作为HRBP在未来的几年里，如何承接公司的业务变化？
胡厚崑：HRBP的位置非常重要，你是HR中离客户最近的一个组织，你一定要从客户的角度来看待问题。不管华为组织怎么变，我作为一个客户只关心：我愿意跟一个什么样的公司打交道，怎么样才能让我跟您做生意舒服。而你做的就是一个桥梁，真正理解客户对我们组织的要求究竟是什么。组织能力是多维的，在不同的维度上，客户都有他的要求。根据这些要求，结合公司的各项政策，形成你的人力资源管理思想，并通过大胆尝试，创造性的去开展工作。
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在人力资源三支柱模型下，HRBP如何与COE来进行协作？
胡厚崑：COE目前是由CHR来统一考虑，另外，COE也要和HRBP一样，有更宽广更系统化的视野。比如说看起来是薪酬COE要解决的问题，但这个解决方案，是否会与人员流动、组织管理产生关联？COE在做这个事情的时候，视野要延伸到其他COE的范围，要主动与其他COE协同，而不是只站在自己的角度。如果COE变成了烟囱式的管理，靠HRBP来把各个烟囱汇集到一起，这是一种非常低效的工作方式。
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“HRBP应该是“眼高手低”的人
“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的字典中，“眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情的时候，要做的非常的扎实，这样才能实现目标。
HRBP就是这样的一个角色，所谓的“眼高”就是：
你要能够站在领导的位置，或者他旁边，看到业务中昨天已发生的、今天和未来将要发生的事情，从你的业务战略、业务环境中，解读出作为HR所关注的组织能力方面需要解决的问题是什么？我们甚至要比业务领袖更早发现由于业务变化，组织能力将要面临的挑战。
我们如何培养出“眼高”的能力？
有业务背景的HRBP，他拥有先天的优势，即使你没有业务背景，也能培养出这种感觉，但是你可能要花更多的功夫。每个人都有不完美的地方，每一个人都有短板，我们希望每一个人都能找到补齐这个短板的途径。
所谓的“手低”就是：
你要扎扎实实的拿出解决问题的方法，这个靠的是专业能力。在华为公司的整个HR队伍里面，专业能力不能仅仅依赖COE，也要靠HRBP。HRBP如果没有HR专业能力，那就会变成另外一种“眼高手低”：你什么都敢想，什么都做不出来。
“眼高手低”是我对HRBP角色的一个期望，我把我自己也定位成为一个HRBP，我是公司的HRBP，我要不断的去理解业务的战略，我要把它解读到我们整个HR体系，然后带领大家一起来解决问题。我所需要具备的不仅仅是理解业务的能力，我还要理解HR本身的专业知识。HR本身就是一个高度专业化的岗位，虽然我自己不会去做具体的HR操作，但是我知道我应该怎样去组织我的HR专业资源去解决这个问题，所以我们的HRBP也应该有这种能力，你要真正做到“眼高手低”，你的价值就发挥出来了。
我发现HRBP的一个问题，大家很多思维都是被问题驱动。我认为这个是正常的，HR的工作本身就有很多时效性的问题需要去解决，你也是在解决问题的过程中，建立你的组织能力，建立你的长效机制。但是我们做HRBP，不能仅仅限于被问题驱动的这种工作模式，刚才说的“眼高手低”，“眼高”就是你要去看未来，你通过看未来，来解决眼前的问题，这样你眼前问题的解决可能会更加有效一些。即便是解决眼前的问题，你也要有机制，以防止问题再发生。
做HR的工作，需要有两个工具帮助你去达到“眼高手低”，一个是“望远镜”，一个是“显微镜”。
什么是“望远镜”，你一定要用好SP这个工具，SP本身就是业务上的望远镜，你从HRBP的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会发生的事情，把业务的变化解读到HR变化中；
第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的BP，从5年看到1年，在这1年里面我要完成哪些工作。
有这两个工具支撑，你再来做问题驱动的工作，你的效果会更好一些，这是我在这个交流结束前给大家的一点建议，也是我个人的体会。
我对HR也不懂，也在慢慢地学习，从大家身上学，从专家的身上学，但不管怎么样，HRBP角色对人生是很有价值的，你在这个位置看问题的视角会和过去很不一样，它会让你的视野变的更完整，也会让你的思维变的更成熟，我认为这种变化对个人是一种巨大的收获，对公司也是一笔宝贵的财富，希望我们大家一起从这次赋能开始，去走好未来成长的道路。
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