如何转型成为HRBP？做HRBP的那段“熔炉”回忆
2017/3/23 环球人力资源智库
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作者 | 章森
来源 | 章法森言(johnsonzhang0807)
随着尤里奇的HR思想在中国的渗透，以及转型时期，组织对于HR的敏锐度的要求，越来越多的企业将HR放倒业务层面进行定位，也就是我们常说的HRBP。
笔者在自己14年的职业生涯中，有幸在一家外资企业做过2年的BP；BU是整个公司的服务中心，汇报对象是服务中心的运营总监。这个BP岗位的主要职能是培训、企业文化建设以及组织发展这3项职能。HR常规模块中招聘和薪酬不做，因为整个公司的“成本中心文化”，这两个较大的具有成本特性的权力，由总部HR统一管理，不下放到BU。在业务部门的HR跟总部的HR之间没有汇报关系，只是协同关系。
现在回想这2年在业务层做HR的经历，我用“熔炉”来概括，即痛苦，也是难能可贵的成长。今天用故事的形式，来跟大家做一个分享。
故事从入职的第一天开始说起........
1
没有成本中心的日子
入职第一天，免不了跟老板(Line Manager)聊聊，见面之后，简单的寒暄，就要开始说正题了，老板(运营总监)的几句话，在入职的第一天，给了我强烈的震撼，瞬间感觉“坑”不小，她说：
你没有成本中心，你以后每个月的成本都要分摊给有成本中心的业务，而让那些业务负责人确认你的成本划入，是你需要进行的沟通工作，以及需要面临的挑战。
不要问你可以招多少人，你和你的团队(如果有的话)，只要别人接受你们的成本，就都OK，这个要看你自己的本事了
你不仅要把成本摊出去，可以的话，我希望你能成为BU的盈利增长点，成为服务解决方案的一部分，你要能把自己卖出去，把你的团队卖出去!
在这个背景下，我开始了自己的BP之旅；最初我分摊培训工作量的成本，用了一个算法，即基于培训产量的消费性分摊来进行这部分工作成本的划分，开始一段时间，每到月底的成本分摊邮件一发出去，就有成本中心的负责人来问：这你产量怎么计算的？ 为何我们会有这些产量？ 为何成本会那么多？
2年前我去这家公司的时候，一个人； 2年后，我离开这家公司的时候培训团队，我不算5个人!我把培训作为解决方案卖给了客户，最初每次分摊成本，都会有人来质疑，后来我的分摊不会被人质疑，我说多少就多少! 有几个月事情多懒得算了就均摊也没什么事 ：)
尤里奇的HR思想的核心：HR的价值是什么？ 作为一个HR，你没有成本中心，就意味着别人要埋单你的成本!没人会平白无故滴买单成本COST，业务部门买单的是价值VALUE! 你创造了什么样的价值，别人会Buy in？
价值是一种感知， 别人如何感知你的价值？这个过程需要用时间去换空间，用实践去积累信任!
HR没有成本中心，以及高度的“成本中心文化”，是好还是不好，这里不做讨论，但作为一种机制，的确逼着当时作为HR的我去思考HR的价值问题!What‘s the Right Things ？
2
别人投诉你“不懂业务”
我入职的第一个月，就被一个同在一个BU下面的，汇报同一个老板的，来自Operation Function的Manager投诉了，她给老板写了封邮件，里面写道：Johnson是一个不错的HR，总体上比较优秀，但是，他完全不懂我们的业务!
也不知道是有意识还是无意识，老板把这封邮件转给了我!那时候，我年轻气盛，暗暗告诉自己：我会证明我不仅懂业务，我真要懂起来，比你还懂!
当时比较多的学习行为是去看行业中最知名的媒体和教材，后来还尝试去投稿，自己在离开该公司(离开这个行业)1年里，陆续在这个行业的主流媒体上累计发表了文章21篇，将自己在这个行业中的实践方法论进行了分享!之后3年内，每年都接到这个行业的主流论坛的演讲发言的邀请，只出席过一次，只为向那段岁月致敬!
一个HR要支持好业务，必须去学习业务，这个需要投入；实践的投入和学习的投入(都是时间的投入)，在实践的过程中，让业务部门来感知所谓的“懂业务”!
很多人问我如何看待这个行业的人力资源管理，我说：太阳底下没有新鲜事，所谓的行业特殊性都是普世的方法论在实践中的应用，然后在细节上会有些操作技巧和特殊的情境。 这些细节的把握，需要投入!一直都超级喜欢德鲁克的话：管理是实践!在实践中，我们去把握管理的关键变量! 当你把关键点找出来了，能帮助业务团队解决问题了，别人当然能够感觉你的专业!
3
工作就是要“解决问题”
在BU里做培训，跟在职能属性的HR做培训，完全两种风景!笔者把培训分为两种目的：“营造氛围”和“解决问题”!在职能属性的HR部门，很多时候我们的培训更多属于氛围导向；而在业务层，更多的培训活动属于解决问题!因为，老板会在业务发生问题的时候，让培训出面去解决!
加上“成本中心”的文化导向，这个挑战可想而知，你不解决问题，你怎么摊成本啊!这逼着我在那段时间，想明白了很多“基本面”的问题，看清了很多事情的本质!至今，我都会说，很多培训的价值观，都是在这个时期树立的。去年，我写过几篇文章：四个故事：培训管理者要有系统观、如何让“岗位培训”更有效？里面的内容，都是那个时期的建构!
在业务层面，做培训，我归纳为两个思维：一个是Outside In，自外而内从业务问题看到培训目标；另一个是Inside Out，自内而外从培训目标看到环紧系统；也在那个阶段，自己去看了很多绩效改进HPT/HPI的书。
4
熔炉之后的感悟
三个熔炉点是自己这段BP旅程中体验印象最深刻的地方，现在回头反思，感觉它们对应的是作为HRBP的三个核心要素：价值创造，信任关系，专业技术，有交点，交点在实践中形成。
HRBP的使命是什么？ 笔者经历了这些熔炉之后，概括为：以创造价值为理念和导向，基于我们的专业技术，在实践的过程中去积累我们的信任关系，从而和业务团队一起去创造更多的价值，从而形成价值的良性循环!用一个模型概括如下：
让一个HRBP成长的，不是岁月，是经历，之后经历过熔炉版的经历，我们才能理解HRBP的精髓。
HRBP要了解业务，深入业务，只有真正把共赢作为目标，才能获得业务部门的支持，才能支撑战略达成。公司不一定要设置HRBP岗位，但不能不学习HRBP工作思维!GHR邀请您参加《HRBP的关键方法与华为实践》公开课(已开班10期+)，学习华为HRBP是如何深入业务、成为业务伙伴的，帮你实现HR的转型。报名请点击文末“阅读原文”。或直接致电4006962298。
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