【专栏】是你创造了心怀不满的员工
2013/10/22 哈佛商业评论

     文/约瑟夫·福克曼

     (Zenger/Folkman咨询公司总裁)

     你当然无法做到让每个员工都满意,所以企业有必要做这种尝试吗?我们最近的研究显示,答案是肯定的。或者,我们的证据显示,经理人太早就放弃心生不满的下属,导致他们的生产力低于可能的水平,并在这个过程中,使得公司暴露在不必要的窃盗和泄漏机密的风险之中,并且提高了人事流动成本。

     是什么原因导致员工心怀不满?你可以做些什么,以避免这种情形发生?为了找到答案,我们把目标针对数据库中最不快乐的员工。我们的数据库有160,576名员工,工作满意度最低的员工占6%,他们对主管的360度评估也表现出最低的投入水平。我们的研究对象中除了这些人,还包括对经理人满意度高的下属。因此,我们找到的一群领导人,同时管理着非常不快乐和非常快乐的下属。

     数据呈现的结果相当清楚:这个世界上绝对有“主管的爱将”这种人存在。而且,虽然有人不同意心有不满的员工,一部分的不快乐是他自己造成的;我们却在分析中不断发现,他们的抱怨不无道理。主管对待心有不满的下属,的确和他们对待非常满意的下属不同。此外,当经理人开始以相同的态度对待心有不满的下属和其他每个人,下属的行为很快就会改善。

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     我们的研究结果指出一条明确的路,能将心有不满的员工拉回来。尤其是我们调查中的不快乐群体,他们强烈同意(我们也同意)领导人应该在以下六大领域需要改进:

     ·多鼓励我。当我们请不快乐的6%员工指出他们认为主管需要展现的最重要技能时,首要的反应是“鼓舞和激励他人”。经理人经常以负面的语气和心怀不满的下属讲话。他们认为再怎么鼓舞这些人,都是左耳进右耳出,于是什么鼓励的话也不说。但我们的数据显示,经理人应该采取相反的看法:更努力鼓舞这群人;维持正面的谈话;期待那些下属会有最好的表现,而不是最糟的表现。

     ·更信任我。不快乐的下属和主管彼此不信任,也许不叫人意外。恢复信任的关键是,当面对彼此的时候,相信对方能够改变。我们建议经理人先行动,努力了解下属的问题。接着,在双方致力改善关系的同时,他们必须努力维持一致性。也就是,经理人必须设法公平对待所有的下属,而且双方必须尽力做到他们表示会做的事。随着时间的推移,信任感自然与日俱增……

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