【专栏】情景预测能否预测未来？
2013/11/14 哈佛商业评论

     文/谭瑞 (Dr Thierry Delmarcelle)

     (谭瑞博士是德勤中国首席战略官，常驻北京。他同时还是德勤咨询的资深合伙人，领导德勤.摩立特中国区战略和公共领域的咨询业务。)

     《备战充满悬念的未来》一文为我们回顾了皇家壳牌公司情景规划整体发展的历史，这一过程非常具有启发性。壳牌公司身处一个着眼于远期资本投资的行业，它是该领域率先开始全球化的公司；同时，作为一个国际化公司，壳牌的管理结构非常复杂，公司需要不断努力，找到适用于全球壳牌，放之四海而皆准的世界观。于是很自然地，壳牌成为了在企业战略中使用情景规划的先驱。

     作者提出了一个很重要的问题：“情景规划有用吗？也就是说，它是否能够通过帮助公司作出更好的决策，带来实际收益？”文章给出的答案非常平衡——在更有针对性的情景规划中，答案是“是的”；在全球性的情景规划中，答案是“间接的”。我们没有切实的例子证明，壳牌能比其他公司更好地预测未来发展——虽然20世纪70年代的石油危机预测至今仍是一个神话。作者提到，至少有三次重大的能源市场活动，并不符合壳牌基于2007年情景预测基础上的相关世界能源模型：2008年的金融危机，美国页岩天然气爆发，以及日本福岛核灾难之后德国加快向可再生能源过渡的决定。

     作为有争议的领先企业，如果壳牌的能源情景规划忽略了这些重要的事件，那么情景规划是否真能在商业和政府领域发挥更广阔的影响，就值得我们进一步深思了。

     公司和政府机构对于被他们称为“意外”事件，仍然准备不足。诸如“9·11事件”、泰国水灾、利比亚战争、冰岛火山爆发、埃及政治动荡等，都是近年来让公司和政府感到很意外的事情，它们对全球政治环境、供应链运行、员工和投资者信心都有着破坏性影响。

     更糟的是，最近很多最具毁灭性的所谓“意外”，实际上是可以清晰预见的。大部分分析师确实预见了20世纪90年代的苏联解体，2008年的全球金融危机，以及之后欧元区的紧张局势。但是，大多数企业和政府机构却未能预测它们，也未能在来得及的时候采取预防其发生或减缓其不良影响的措施。企业和政府机构选择了忽视，以致于最终不得不大吃一惊。

     到底发生了什么？为什么企业和政府领导没能开发并制定合适的预防和应激战略？这里有三个问题，每个都需要我们重新调整对情景预测的观点，并将它和战略联系起来。它们解释了战略预测屡屡失败的原因。

     不确定性本质发生变化

     第一个问题涉及情景规划的定义。它们反映出的到底是正常的不确定性，还是在限制性的条件下，有可能会被抛弃的假设？这直接反映了两位作者在文章中提到的“需要在关联度和挑战性之间寻找平衡”。

     起初，壳牌的情景规划野心勃勃，但随着时间的推移，它从最初想要驾驭全球性多维度的不确定性，转变为更有针对性的、专注于更具体的问题——也就是壳牌CEO彼得·傅赛(Peter Voser)所说的“分而治之”。这一进程的目标很明确，因为解决更具针对性的商业问题，能够为企业创造更直接的可量化的价值……

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