【1月刊精选】亚洲并购得失：PMI关键实践
2014/1/13 哈佛商业评论

     近年来，亚洲并购交易占全球并购交易的比例有日益上升的趋势。这有赖于中国和印度企业的崛起和增长的雄心。涉及中国企业的并购交易数量过去十年已增长了四倍，交易金额的增幅更是达到了六倍。根据这样的增长幅度，中国企业的并购交易在2022年将多达每年2万宗，交易金额则会超过2万亿美元。

     不过，能够创造价值的并购交易数量非常之少，实际上很多并购活动最终都会以失败告终。我们的研究表明，亚洲并购交易中仅四分之一实现了预期收益，究其缘由是企业并购后整合(Post-merger Integration, PMI)处理不当。其中缺乏沟通、预期不明确、并购后组织结构混乱、领导力不足、缺乏计划、动力不足等都是主要原因。

     并购交易之后，整合不会自然发生。通常情况下，很多企业对于有效的并购后整合重视不够，这些企业收购了其他公司，只是做出了一些努力合并生产环节或后勤人员，然后就坐等好的结果发生。而成功与失败并购之间的根本区别在于企业如何进行整合管理。

     八项PMI最佳实践

     审视赢家的做法总是大有裨益的。我们与很多成功完成并购的亚洲企业进行过合作，发现推动它们成功整合的有8项核心实践。

     1.制造紧迫感

     时间是并购活动的关键。科尔尼研究表明，80%的协同效应价值都是在并购后第一年实现的。错过12个月的窗口期，大部分价值都会消失。因此，制造紧迫感对于并购后计划极其重要。

     并购成功的公司在正式合并后之前就会组建跨部门团队，这些团队与独立的咨询顾问在保密的环境下分析那些在交易正式完成前不能分享的信息，制定公司可以在合并后第一天出台的计划，以捕捉协同效应……

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