【管理锦囊】区分“ 事” 与“人”
2014/1/20 哈佛商业评论

     如果反馈正确,建议合情合理,那么理论上是谁提供反馈并不重要。但事实并非如此。当引发“关系诱因”时,你会将反馈内容和你对对方的情感(或对方发表意见的时间、地点与方式)掺杂在一起,这将导致学习短路。为防止这种短路,你需要学习将事与人分开,再分别作思考。

     珍妮特是一家医药公司的团队领导,也是一名化学专家。在360评估中,同事和上司都对她称赞有加,但奇怪的是,她的直接下属给出的却是负面评价。她的第一反应是,有问题的是她的直接下属。“我的标准很高,一些人没能力处理,”她回忆说,“他们没办法适应我的高压节奏。”这样,本来有关领导风格的反馈被她转化为关于下属能力的讨论,她因此无法看清自己对身边人的影响。

     最终,珍妮特明白了。她说:“我开始思考,这些反馈到底反映的是下属的能力问题,还是我的领导力问题。这两者并不互相排斥,都需要解决。”她能够将两者分开,并与团队一起讨论。她很明智地在对话中先说起自己收到的反馈:“我做了什么让事态变得糟糕?怎样才能改善现状?”

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