老板应以身作则平衡家庭与工作关系
2014/6/23 哈佛商业评论

     【观点摘要】管理员工并不容易,而大致来说,大型组织的人力资源政策是设计来简化事情的。不过,有时候,当政策倾向于聚焦在风险上,避免最坏情况的滥用时,这些政策反而会不鼓励老板合理行事。

     斯科特·贝森/文

     我有一位朋友在一家国际金融公司担任主管,一路走来步步高升。他的职业一向要求都很高──工作时间长、时常需要出差,再加上超高的绩效标准(而他总是能够达到或超越标准)。几年前,当他的女儿年纪还小时,由于他工作上的要求无法配合他想要陪伴孩子成长的需要,他考虑要换一家公司。

     不过,后来他没换工作,而是踏出勇敢的一小步,跟公司请求允许在每个星期三中午十二点半才进公司,好让他跟他女儿在那天早上有固定的相处时间,同时也让他把一些需要出差的任务转交给其他同事。他向公司承诺,会持续投入相同的工作时间,维持他的绩效水平,还有当工作有紧急情况发生时,他一定会响应。

     即使这样(或是任何类似)的安排在这家公司里很少见到,他的老板还是同意了这么做,因为他了解我的朋友有责任心、深具才华,而且被认为未来极可能升任高管。而我的朋友提出这份请求的时机,对他也有帮助;近来,这家公司位居职涯中途的专业员工流动的情况一直引人注目。

     数年的光阴转眼就过去,我的朋友持续在他的职业生涯爬升,并且藉由他为公司所增加的价值,早已多次偿还了当年公司协助他的那个微不足道、非正式、与家庭相关的安排。他因而有时间建立跟女儿之间的终生连结,同时在她仅有一回(而且总是稍纵即逝)的童年时光里陪伴着她。他证明了工作与家庭的平衡和高绩效两者之间可以是互补的力量,而不一定是要相互抵触。

     在我跟多家企业雇主的工作之中(通常都是帮父亲们提供工作与家庭平衡的建议),我感觉到许多经理人相信,给予更多员工这类弹性的做法,有其必要价值;像是允许他们做出适合自己的特别安排,同时把对于工作场所的打扰减少到最低。不过,许多经理人无法突破现存的人事规定以及短期营运的当务之急,不知该如何回应类似的申请;那就更不用说会主动跟他们的同事建议有哪些可能性了。

     因此,对于出于好意、想要提供更多弹性的各位主管,下列有几项指导方针供你参考:

     把焦点放在工作本身,而不是如何或是何时。归功于现代的信息科技,越来越多的工作能够在办公室以外的地方完成,有时也能在传统上班时段以外的时间里完成。对于知识工作来说,这一点尤其如此。不过,许多经理人还是执著于员工需要待在他们的办公室,才能有全面生产力的思维里。当然,办公室的时间很重要,不论是对于正式的会议,或是那些对于点子产生和团队士气都非常重要的非正式对话;不过,事实上,大多数的知识工作者都能够在家中(或是其它地方)以及非传统的工作时间里,完成他们30%的工作。在网络、智能手机,还有像是FreeConferenceCall、Google docs、gotomyPC,还有JoinMe等计算机程序的协助下,员工能够有效地远程合作,并且跟客户和老板维持联系。

     以更佳方法来衡量绩效。经理人如果要对于员工更有弹性的工作方式感到放心,他们就需要能以更好的方法来衡量绩效。当经理人没办法控制产出时,就会倚赖对于员工工作的一般印象,或者更糟的是,对于员工本身的印象(这会落入像是光环效应、近因效应,以及相似效应等的认知偏见)。特别是因为知识工作的绩效认定较为主观,经理人会自然而然地运用像是“工作时间”或是人际技巧等错误的绩效指标。

     个中关键就是要超越那些每年填写、令人担忧的表格,让绩效评估反映出持续的现况。员工应该提交定期的进度报告,包括为了维持他们应有的绩效水平,任何有关弹性的特殊安排。老板跟员工之间的经常性会议(时间的安排要跟客户项目的节奏配合,而不是随机性的年度期限),除了要检视完成事项,重点也应该同样要放在目标的设定和指导上。经理人都是极端忙碌,不过跟打造一套容许你能公平评估绩效,建设性地指引工作的系统相较起来,没有其它几件事情更值得你投入时间。

     授权、指导,让你的员工赢得信任。另一项长期会获利的极佳投资,就是投入时间,将员工发展成中期及长期都能够更自主性地工作。提供员工指导、回馈和资源,好协助他们“不到办公室里工作”似乎是跟直觉背道而驰;但是这么做肯定需要额外的付出,为期一段时间。不过,你收获的会是更高的生产力和更多的相互信任。有信心让员工对于他们如何工作,以及在哪里工作拥有更多的自主权,能够让你有更多余裕,可以专注在更具有附加价值的工作上,而非反复检查他们的工作。

     以身作则,当个工作与家庭平衡的典范。最后,你可以通过向员工展现自己如何达成工作与家庭的平衡,来协助努力奋斗的他们。工作场合中,把提到自己的家庭活动变成一项习惯,并且询问你的员工他们的家庭活动。假以时日,这些对话能够将你工作场合的文化,从家庭时间应该要隐藏起来的典型文化,改变为重视完整个人、接受家庭需求的文化。除此之外,你还可以以身作则,以更富有弹性的方式工作。如果你的员工看到你偶尔改变工作时间,或是利用科技来远程工作,他们就会对于提出同样的要求感到更为自在。

     管理员工并不容易,而大致来说,大型组织的人力资源政策是设计来简化事情的。不过,有时候,当政策倾向于聚焦在风险上,避免最坏情况的滥用时,这些政策反而会不鼓励老板合理行事。除此之外,当人事部门把诸如正式弹性工时或远程工作等正式的“工作生活”方案制度化之后,通常的效果就是对那些使用方案的员工产生负面的影响。通过允许员工对于他们生活中的“工作”部分拥有更多的控制,直属老板能够协助他们达成所需的平衡,以便尽到工作和家庭双方面的责任。从短期来看,这样的做法能够维持,甚至提升员工的工作绩效。而从长期来看,则会吸引和留住顶尖的人才。当这群专业人士知道自己受到信任,并且感觉公司尊重他们为拥有完整生活的个体,就会拿出最佳的表现。

     斯科特·贝森(Scott Behson)是费尔里·狄金森大学(Fairleigh Dickinson University)管理学教授。

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     活动时间:2014年6月1日-7月1日

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