【观点】创新先行,营利稍后
2014/7/9 哈佛商业评论

     Michelle Stacy|文

     谷歌创立已逾十五年,至今仍然广受钦敬;有时候,他们的一些做法也让人无法理解。

     眼下谷歌正投资研发全自动驾驶汽车,有人认为这个带着浓重未来色彩的想法根本不可能付诸现实。此前谷歌推出谷歌眼镜,这款可穿戴式智能设备也招来了诸多嘲讽和怀疑的声音。

     这样的嘲笑是落于下乘了。我本人一直从事突破性创新产品的市场营销,我相信谷歌的做法并无不妥。谷歌注重可能性多过可盈利性——若要追求能够促成行业变革的创新,这种态度不可或缺。我自己满心想着营利的时候,手头的许多突破性创新产品就都遭殃。谷歌值得尊敬,他们首先要回答的是这个问题:能做得到吗?

     成功的创新项目能够在“短期内可以实现乃至可以盈利”和“有可能改变现状”两种状态之间取得平衡。然而,多数公司仅仅着眼于短期的可实现、可盈利性,放过了有潜力的突破性创新项目,一些运营良好的业内领先企业往往因此错失引领行业革新的机会。

     行业革新需要耐心。要想拿出各个方面都让消费者满意的产品,一定要暂且把进入市场的速度、快速回本的可能性以及可盈利性方面的考量统统搁置一旁。这一点是从我个人的经验中得来的。

     我曾在绿山旗下生产单杯易滤包咖啡的 Keurig 担任总经理,在那六年里,销售额复合年均增长率为 61%,净销售额从 2008 年的五十亿美元增长到 2013 年的四百五十亿美元。Keurig 咖啡机卖了一千八百万台。很多人以为这是个新近出现的品牌,但他们错了,Keurig 创立至今已经超过十五年,2000 年就卖出了第一台咖啡机。

     如今,Keurig 咖啡壶的售价为100至150美元,这个价钱虽然还是比一般的滴漏式咖啡壶高出不少,但别忘了,Keurig 咖啡壶早年的价格是九百美元一台。以前的易滤包是手工制作的。Keurig 起步时选择了办公室咖啡市场而非家用市场,九百美元的售价在这个市场中可以接受且颇具竞争力。进驻办公室的举措帮助厂商改进了设计,获得了用户体验,进而拉低了成本曲线。一间办公室会配备多种不同的咖啡饮料机,与每家单独购置机器的家用市场不同,这让我们意识到要与其他企业合作建立起多种品牌相互关联的合作体系,由此制定了多样化及合伙(partnering)战略——随后这个战略就成为了 Keurig 取得成功的核心因素。今天,星巴克、唐恩都乐、福杰仕、Caribou、Peets 和斯耐普等等众多饮品供应商纷纷加盟,Keurig 成为了惟一一个提供多种不同品牌咖啡以及其它软饮料的单杯饮品厂商。

     假如公司创立伊始便着眼利益而非可能性,现今能否建立起这样的合作体系犹未可知,但肯定不会邀请竞争对手来分一杯羹、将多样性最大化。多样性加快了发展。Keurig 有志于转变消费者制作咖啡的方式,十几年来矢志不渝,实现了发展和盈利,并最终走向成功。

     “可能性”对于经营者的创新眼界大有影响。如果惟一关心的问题是“做得到吗”,那么项目成员应当具有怎样的能力因素(这个人有没有能力帮助我们做出这个)和性格因素(具体地说,就是这个人看待问题的态度是积极还是消极)就都由这个问题来决定,不受其他条件限制。有能力带领团队进行突破性创新项目的领导人才总是在思考着“如果”。围绕“可能性”进行考虑,寻找人才和资源的范围就不会局限于自己的公司了——去寻找实力强劲、具有跨行业眼光并且与你有着同样愿景的合作伙伴吧。

     真正理解消费者的需求,也是“注重可能性”这种态度的关键因素之一。问题不止是“做得到吗”,还要考虑“做得出目标用户想要的产品吗”。与之相反,“注重营利”的态度则急于求成,拒绝新的想法。这样抑制了创造力,很可能使得团队划地自限,固守于公司原有的思维、能力、经营模式和资源。

     解答完“做得到吗”这个最初步的问题,接下来要继续保持乐观,专心思考如何投入商品化进程。想想看,既然已经知道能做到了,那么,还能做得更小、更快、更好、更经济吗?研发出满足消费者需求的创新产品,以此推进产业革新,为公司创造长期可持续的增长机遇。这是一个可以创造双赢局面的机会。

     谷歌致力于研发谷歌眼镜和全自动驾驶汽车,正是着眼于“可能性”的做法。这些在今天看来似乎显得愚蠢而古怪的新品,将来可能会成为真正的突破性创新产品,获得广泛的接受。(安健/编校)

     Michelle Stacy是Keurig公司的前总裁。本译文由译言网网友KarenMushroom提供。

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