谷歌创始人公开羞辱员工后的第二天......
2014/12/22 哈佛商业评论

     Greg Satell ｜ 文

     那是2002年某个星期五的下午，谷歌还远非一个家喻户晓的动词。那天，公司创始人之一拉里·佩奇(Larry Page)走进了办公室的厨房间，把“谷歌右侧广告”的显示结果打印出来贴在了墙上。在这张纸最上面，他用大写粗体题了一句：“这些广告太TM糟了(THESE ADS SUCK)”。

    

     [上图为编者想象得出，以便读者理解，并非实际场景]

     对于大多数公司而言，这样的举动——一位傲慢的执行官当众羞辱那些倒霉的雇员，称他们的工作都是垃圾，简直再残忍不过。但是在谷歌，情况却并非如此。事实上，拉里·佩奇不寻常的行为被认为是自信的表现。他将员工置于困境，因为他相信卓越员工有意愿去解决问题。

     在新书《谷歌的经营之道》(How Google Works)中，Eric Schmidt 和Jonathan Rosenberg 讲述了那天下午之后发生的事情。周一早上，一群工程师发送了一封邮件，讲的是他们如何解决了“谷歌右侧广告”搜索结果的问题，并由此开创了谷歌的搜索赢利模式。从这个小插曲，我们可以看出谷歌如何建立起“对事不对人”的公司文化。这种文化的形成基于以下四种假设：

     1. 人们都想出色地完成工作

     人们在探讨责任心的问题时，常常忽略一点——大多数人都希望拥有自己能为之自豪的工作。错误并非不可饶恕；错误通常只是“好心办坏事”的结果。

     追溯到80年代，“阿尔电锯”邓拉普就是那种典型的CEO。他无情地裁减员工，解雇成千上万的雇员，就是为了传说中“创造股东价值”和注入“责任文化”的目标。他的这些举措使他登上了众多商业杂志的封面，并附以闪亮瞩目的标题。

     如果佩奇也为谷歌注入了这种以责任为核心的文化，那么他早就冲到“谷歌右侧广告”部门兴师问罪了。他还可能威胁员工说要开除他们，除非他们周末加班，并声称如果问题没有迅速解决，就对他们严惩不贷。大多数公司都是这样做的。

     而佩奇采取了完全不同的方式。他既没有威胁要开除员工，也没有要求谁对此负责。相反，他给员工提出了一个有趣的难题，并相信有人愿意接受这样的挑战。这充分反映了他和Sergey Brin共同创造的谷歌文化。

     2. “足够多的眼睛，就可让所有问题浮现”佩奇没有去找“谷歌右侧广告”部门，而是将问题贴在了厨房间，让整个公司的员工都能看到。在其他大多数公司这会被认为苛刻，是故意羞辱一个表现差劲的小组。

     谷歌的员工意识到了纸条真正想表达的意思。佩奇仅仅是在延续开源运动的口号而已。“足够多的眼睛，就可让所有问题浮现”(也被称为林纳斯定律)。谷歌的员工也作出了相应的回应。

     谷歌是一家拥有将近5万名雇员的的大型公司。这5万名雇员来自40多个国家。从组织的角度，谷歌看起来和其他许多公司规模相近。谷歌公司采用分层次指挥结构管理公司数量众多的部门。然而，与其他公司不同的是，谷歌并没有让这种组织结构统治运营环节。

     这也是为什么谷歌在许多方面都能像创业公司一样运转。谷歌的领导者意识到，虽然谷歌无法避免大公司存在的问题，但是公司自身特有的气质却可以保存下来。只要存有好奇心与积极性，就不必刻意追求公司成长后的“成熟”。

     3. 人们在自己最感兴趣的事情上表现最好

     记住本文开头那个故事的背景：它发生在2002年，正值谷歌公司准备上市前夜，这也正是谷歌公司亟需盈利的时候，“谷歌右侧广告”出现的问题使盈利面临巨大阻碍。大多数CEO不会在厨房贴纸条，他们会确保自己投入了最优秀的人力。

     但是，我们不妨想一想这样做的结果是什么。公司将决定召开会议。由于“最优秀的人”通常都很忙，这个会估计要用几个星期才能召开。这些聪明人会一起讨论问题，提出可行方案，并测试最佳方案，几个月后，他们也许能得到一个解决方案。

     而佩奇清楚，“最优秀的人”就是那些对问题感兴趣的人。结果证明，“谷歌右侧广告”出现的故障对大多数人而言很复杂，但对于搜索工程师却相对容易。他们很快就发现，运用“广告相关性得分”和分级广告技术就能完美地解决问题。

     因此佩奇并没有选择“最优秀的人”，而是他们毛遂自荐，最后证明自己能够完成任务。“谷歌右侧广告”在一个周末的时间里就被解决了。这比大多数CEO组织“顶尖人才”召开会议效果快得多。

     4. 伟大的领导者传递使命感和目的感

     许多管理者都喜欢说自己把人才放在第一位。所以，他们通常会雇佣特定学校毕业或在关键竞争对手公司担任要职的人。然而，如果没有使命和目的作为引导，人才并不能发挥效果。

     我手下曾经有一位商务部门经理，她看上去是一个完全没有创造力的人。我们彼此达成共识，对于她而言离开这家公司是最好的选择。后来，她成为了一名非常著名的室内设计师。显然，她并不是缺乏能力。只有当她把才能运用在她所关心的问题上时，她才会崭露头角。

     这也是为什么文化对于一家公司如此重要。文化是一种“自我选拔”的结果。在文化强的企业中，每个人都知道他们应该朝哪个方向努力，并知道如何到达那里。在文化弱的企业中，人们只做被安排的事情。他们完成任务，循规蹈矩，并尽量不越界，没有那种令人激情澎湃的使命感。

    

     当佩奇在谷歌的厨房间贴出那那张纸条时，他很清楚谷歌的文化将开始发挥作用。他并不需要说明任务，因为他已经创造了一个充满使命感和目的感的公司。他所要说的只有一句：“这些广告太TM糟了”。(康欣叶 编辑)

     Greg Satell是数位策略和创新领域公认的权威。

    http://weixin.100md.com
返回 哈佛商业评论 返回首页 返回百拇医药