中国企业的“红海包袱”更少？
2015/3/30 哈佛商业评论
小佛爷说2015年的《蓝海战略》扩展版，为何着重提出红海6大陷阱？是否有新方法让企业跳出红海？是否有针对中国企业的特别内容？为此，HBR中文版专访了作者的特别助手、中文版译者吉宓博士，这就倾情奉上~
HBR中文版：《红海陷阱》一文提到的红海陷阱，浓缩了《蓝海战略》扩展版(2015)一书的要点，既使用了书中的旧案例也增添了新案例。什么促使W.钱?金和勒妮?莫博涅在此时发表这篇文章？有何特殊意义？
吉宓：《蓝海战略》一书主要从正面阐述蓝海战略的原则并介绍开创蓝海的途径和方法。该书出版后在全球范围内引领了战略管理研究实践的范式性转变，掀起了企业开创蓝海的热潮。
很多管理者与两位作者分享了他们开创蓝海的经验和教训。在交流中，金和莫博涅发现，固有的红海思维模式往往成为企业践行蓝海战略的障碍，导致它们无法真正走出已有的市场壁垒，或是在开创市场过程中误入歧途。因此，有必要将主要的红海思维模式与相关的蓝海战略逻辑加以比照和鉴别，以引导企业管理者走出误区，直达蓝海。
今年正好是《蓝海战略》出版10周年，金和莫博涅的《蓝海战略》扩展版已于2月初由哈佛商业评论出版社正式推出，其中就包括了对“红海陷阱”的阐述。HBR这篇《红海陷阱》的文章，通过更多具体案例澄清了误区，为企业继续开创蓝海做好了理论准备。
HBR中文版：在《红海陷阱》一文中，作者说由于管理者心智模式受学校学习和商海经验所限，因此容易困于6大陷阱，那么是否有一些具体方法帮助管理者摆脱这些思维局限？
吉宓：首先，点明这6大陷阱，在很大程度上就能帮助企业避免走入这些误区。管理者之所以走入误区，往往是因为概念的混淆。《红海陷阱》一文详细阐释了开创蓝海的正确观念与错误概念之间的区别，并以具体案例加以说明。对照该文理清思路并检视企业实践，管理者便可规避很多类似的错误。
HBR中文版：目前对中国企业最有借鉴意义的“红海陷阱”有哪些？从中国本土现状来看，采取哪些具体措施可以避免落入这些陷阱？
吉宓：与西方企业相比，中国企业的“红海包袱”相对少些。在过去30多年中，竞争战略主导了西方战略管理领域和企业实践，很多管理者都接受过这方面的系统训练，也令他们的思维更易于陷入红海竞争的窠臼。中国企业在市场经济条件下运作的时间较短，参与国际竞争的时间也较短，因此管理者头脑中反而没那么多成规。这对他们应用蓝海战略是个优势。
另外，缺乏对红海原则的深入了解和掌握，也同样会造成概念和实践上的混淆。例如，一些企业将蓝海战略中的另辟蹊径从字面理解为追求差异化。而实际上，差异化作为竞争战略的一个经典选择，是以高成本为代价来实现高价值的。而蓝海战略，则要求企业通对市场元素的跨界重组，同时实现高价值与低成本。再如，一些企业在推崇蓝海战略的同时，将其与“市场细分”相提并论。而实际上，市场细分建立在已有顾客的差别之上，目的在于通过对已有市场分门别类的覆盖，最大限度扩大市场份额。“红海陷阱”中提到的利基市场就属于这一范畴。而蓝海战略则强调抓住已有顾客和“非顾客”的共同点，打通市场区隔。这一点上二者的逻辑和路径截然相反。
对于中国企业而言，要想避免各种混淆和误区，关键是切实按照蓝海战略提供的方法和步骤，探索、制定和执行市场开创战略，而不是过分灵活地寻求捷径。只有这样才能有效避开种种陷阱，令蓝海的开创水到渠成。
HBR中文版：除了文中提到的6大陷阱外，中国企业还容易陷入哪些“红海陷阱”？
吉宓：文中的“6大陷阱”已经概括得很全面，中国企业管理者也容易陷入其中。因为两位作者在总结“红海陷阱”时，已将中国企业的经验纳入考量。此外一个常见误区是，一些中国企业喜欢把蓝海战略当成市场营销战略，甚至冠名曰“蓝海营销”。事实上，市场营销涉及的是针对买方价值的次系统层面企业活动，而蓝海战略则涵盖了价值、利润和人员三方面，是系统层面的举措。要想成功开创新市场，仅有与众不同的价值主张不够，还需要有强有力的利润主张和人员主张与之相协调。
另一个误解是将任何新产品、新技术和新领域等同于蓝海。新产品可能仅是现有产品线的延伸，新技术成果可能不具备市场价值，而企业为实现“多元化”所涉及的新领域可能已是红海。因此，蓝海并非仅仅是对市场结果的描述，而是代表了开创新市场所需的方法和逻辑——只有跨界组合和重构市场现实，整合买方需求，才能够真正达到蓝海之“新”。
HBR中文版：《蓝海战略》中文版已出版10年。其间，中国企业面临的市场出现了哪些变化？蓝海战略理论是否能适应新挑战？
吉宓：10年前，金和莫博涅向全球企业界推介蓝海战略，针对的是当时很多产业中的企业面临的竞争激烈、产品同质化、利润缩减的现实。这一现状在中国的很多产业中也很明显，蓝海战略因此得到了很多中国企业的推崇。最近10年间，中国的本土企业乃至整个中国经济都需要进一步转型。如果说10年前在一些产业中，单纯的低成本战略还有一定运作空间；那么今天这一战略越来越难以为继。
一方面，同业竞争、产品同质化、价格战的压力还在不断加码，另一方面，社会经济的发展提高了企业的用工和生产成本，进一步缩减了企业的利润空间。在国际市场上中国企业也面临新的廉价竞争者挑战，“世界工厂”已开始向东南亚、南亚的一些国家转移。在这种情况下，建立持久的品牌，摆脱恶性竞争，开拓新的买方需求，才是中国企业实现可持续增长的通途 。蓝海战略以“价值创新”为根本，要求企业通过对市场现实的跨界重建而开创新需求，在保持低成本的前提下实现价值的突破。这恰恰符合中国企业当前的战略需要。可以说，相较10年前，蓝海战略对于中国企业来说具有更加重要的现实指导意义。
HBR中文版：蓝海战略是不是中国企业摆脱成熟市场的灵丹妙药？
吉宓：作为实践指南，蓝海战略为企业提供的并非简单化解决方案或“药方”，而是一套系统性的分析方法和行动指南。这套方法和过程由实践总结而来，也在进一步实践中为各种地域、文化或行业中的企业、非营利组织及公共部门所应用，被证明行之有效。按照这一套方法分析本土的商业现实，如运用“非顾客”概念分析本土市场的买方构成，运用“大众价格走廊”分析替代性产品的价格范围以确定适宜的战略价格等，就可以得出适于企业现状、本土现实的市场开创战略。可以说，蓝海战略提供的是一套兼容性很强、简便易行的程序，企业所需要做的是输入具体准确的信息，并正确运行这一程序。
刘铮筝 安健 |访 李全伟 |编辑原文参见《哈佛商业评论》2015年3月《中国企业更易开辟蓝海》。《哈佛商业评论·聚光灯》编辑|李全伟quanweili@hbrchina.org
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