还在各种“互联网思维”？别逗了，“设计思维”驾到！
2015/9/28 哈佛商业评论
小佛爷说
设计，究竟是啥呢？
“设计是对于物体的构思”，这没错儿，只是有些浮，有些浅。
“介入设计”，作为一种思维方式和解决方案，远比产品设计更重要。而“迭代”和“用户”，则是所有“介入设计”的关键。
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迄今为止，“设计”多指的是对于物体的构思。雷蒙德·洛威(Raymond Loewy)设计火车，弗兰克·劳埃德·赖特(Frank Lloyd Wright)设计房屋，查尔斯·伊姆斯(Charles Eames)设计家具，可可·夏奈尔(Coco Chanel)设计高级定制服装， 保罗·兰德(Paul Rand)设计商标，大卫·凯利(David Kelley)设计产品，比如他最著名的苹果电脑鼠标。
巧妙的设计是很多商品成功的基础，当公司意识到这点时，便开始将设计应用在更多维度上。雇用硬件设计师(比如设计智能手机的外观)的高科技公司，开始要求设计师创造出用户界面软件的外观和手感。设计师还被要求帮助改善用户体验。很快，公司把战略制定也当作了设计的一部分。今天，设计甚至被用于帮助多个利益相关方和组织，更系统地进行合作。
这是知识演进的经典路径。每个设计流程都比前一个流程更复杂更精致。每个设计流程的实现都以前一阶段为基础。因为设计师具有硬件搭载应用程序的设计经验，所以可以很容易过渡到图形用户界面的软件设计。通过为电脑用户带来更佳体验，设计师打下了设计非数字化体验的基础，比如病人到医院看病时的体验。一旦设计师懂得如何在某一组织中重新设计用户体验，就有了设计一个系统下多个组织的整体经验。旧金山联合校区最近就和IDEO合作，重新设计了所有学校的餐厅体验。
当设计与产品世界渐行渐远，设计工具也随之调整和延伸，形成了独立的新学科：设计思维。可以说，“设计思维”滥觞于诺贝尔奖得主司马贺(Herbert Simon) 1969年的经典著作《人工科学》。这本书更多地将设计定义为一种思维方式，而非现实过程。李察·布坎南(Richard Buchanan)1992年的文章《设计思维中的邪恶问题》(Wicked Problems in Design Thinking)也起到了里程碑式的作用，他在文中提议用设计来解决极其顽固和困难的挑战。
随着设计过程变得越来越复杂，新的障碍出现了：利益相关方能否接纳“设计物”——无论是产品、用户体验、战略、还是复杂的系统。我们认为，对复杂人工制品而言，“介入设计”(intervention design，意即将新制品引进并融入现有状况)远比产品设计更重要。
复杂创新的挑战推出和公司其他产品类似的一款新产品，比如现有车型的混合动力版本，通常被视为好事：既能产生新收入，又不会给组织带来什么副作用。新车型不会给组织或员工工作方式带来任何意义重大的改变，因此，该设计本质上不会危及任何人的工作或现有权力结构。
当然，新事物通常会引发不安。混合动力车可能在市场上遇冷，导致经济上的损失和窘境。新车可能引发产品系列中的其他车型逐渐被淘汰，由此引发传统车型支持者的焦虑。然而，设计师通常不会注意到这些问题，他的职责是打造一款真正了不起的新车，但新车引发的蝴蝶效应则由他人处理——比如市场部和人力资源部的同事。
设计物越复杂、越抽象，设计师就越无法忽视其可能引发的蝴蝶效应。商业模式本身很可能都要随之改变。这意味着设计团队也需要关注新产品的介入方式。
当涉及十分复杂的事物，比如整个商业生态系统时，新设计如何融入的问题就变得更为严峻。例如，无人驾驶车的成功亮相将促使汽车制造商、技术供应商、监管机构、国家和地市政府、服务性质企业和终端用户以新方式合作，并采取新行为模式。保险公司将如何与制造商和用户合作进行风险分析，自动驾驶汽车的数据将如何分享，如何在管理车流量的同时做好隐私保护？
当新设计的规模达到此类程度时，确实令人生畏。难怪很多原创的新战略和系统以束之高阁命运告终。但如果你能同时把大规模变革视作两个平行同步的挑战(对讨论中的事物进行设计，以及将该事物变成实物而进行“介入设计”)就能增大成功的几率。
“介入设计”解决方案为了更好地理解和预测顾客对新事物的反应，原型经过迭代，被介入设计过程中, “介入设计”也在这一过程中应运而生。
在传统方法中，产品开发者往往先研究用户并拟出产品简报，然后致力于创造出精妙设计，再由公司把设计推向市场。而在IDEO所倡导的设计主导的方法中，企业须要更加深入理解用户，更关注人群文化特征，而非定量和统计分析。
开始时，新旧方式间区隔十分明显。但IDEO 意识到，无论一开始的理解有多深，设计师终究无法预测用户对最终产品的反应。所以IDEO设计师提早和用户接触，把低清晰度的原型交给他们，收集反馈。然后他们不断在短周期中重复这一过程，不断改进产品，直到用户满意为止。到了IDEO客户真正发行产品的时候，几乎可以确保会取得成功。这一现象让快速迭代原型成为最佳实践方式。
短周期迭代制造原型不仅改进了设计物本身，也成为了获得资金和促进组织将之投入市场的有效方法。对于新产品，尤其是革新性相对较强的新产品，管理者批准其上市就是在赌博。
对未知的恐惧往往会扼杀新创意。但快速迭代制造原型，能让团队在市场上取得成功的信心大增。对于那些复杂、抽象的设计，效果尤甚。
例如在制定企业战略时，传统上是由战略制定者——企业内部员工或外部咨询师来定义问题，构建解决方案，并将其报告给相应的高层。通常高层会有如下几种反应：(1)我所认为的关键问题未被触及。(2)我不会考虑这些可能性。(3)这些不是我应该研究的问题。(4)我对这个答案不感兴趣。因此，十有八九，高层并不会对新战略买账，尤其当战略与现状有重大偏差时。
因此，解决之道是：与决策者进行迭代式互动。也就是说，预先和对应的高层打招呼：“我们认为这是需要解决的问题，在何种程度上符合你的观点？” 然后很快，战略设计师再次和高层沟通：“根据我们对问题定义达成的共识，这些是我们想尝试的可能性，在何种程度上符合你的设想？是否有所遗漏？哪些你觉得没必要尝试？”之后，设计师继续和高层沟通：“根据我们之前达成的共识，我们计划进行这些分析，你在何种程度上认同进行这些分析，我们有无遗漏哪些分析？”
采取这种方法，落实新战略的最后一步几乎只需走走形式。批准战略的高层参与了定义问题、确认可能性以及分析的全过程。你所规划的方向不再唐突，而是在整个创造过程中逐渐赢得高层首肯。
介入的过程须分成很多步骤，而且每个步骤都是细分的小步骤，而非几大步骤。在整个过程中，和复杂设计产品的用户互动十分必要，这能淘汰不良设计，并为好设计取得成功建立信心。
设计思维起始于改良具体产品的设计过程，但远不会就此结束。许多例子都表明，当需要让人们参与并接纳创新性想法、体验等抽象性挑战时，设计思维原则具有更强大的潜力。
蒂姆·布朗(Tim Brown) 罗杰·马丁(Roger Martin) | 文 蒂姆·布朗是国际设计咨询公司 IDEO 的总裁兼 CEO，以及《设计改变一切》一书的作者。罗杰·马丁是《超越优秀》和《赢得成功》合著者。刘铮筝 | 译 王晨 | 校 万艳 | 编辑本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》2015年9月《设计2.0》(Design for Action)。
《哈佛商业评论·聚光灯》编辑|马雪梅xuemeima@hbrchina.org《哈佛商业评论》(ID:hbrchinese)发布的所有原创内容，未经正式授权，禁止一切形式的转载与使用。若违反上述声明，将依法追究法律责任。
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