跨过“行业瓶颈”这道坎儿，企业想不成功都难
2016/3/30 哈佛商业评论
要想打造一家成功的企业，仅仅考虑市场占有率或成本控制是不够的——你必须敢于打破行业常规、颠覆传统战法、创造竞争优势。
例如，航空公司要想做生意就必须支付高额降落费，没错吧？瑞安航空(Ryanair)不这么看。这家航空公司利用欧洲二战时期未使用的飞机跑道，极大降低了起降成本。
又如，移动运营商都需要投资基站、线路和计费系统，对吧？印度的Airtel另辟蹊径，几乎所有设备都是租的。通过大幅降低成本、提升营运资金效率，这家运营商能够以极低价格向印度贫困用户提供移动通信服务。
企业该如何打破常规？在与超过50家中小企业的合作中，我们发现，企业可以用以下5种手段打破瓶颈：
客户体验不佳；
非必要的成本；
客户财务风险；
员工投入度不足；
产品或服务的负面影响。
下面将通过5个案例，分别讨论每种瓶颈以及打破它们的方法。
1
很多时候，传统交易方式导致客户体验十分糟糕，企业却似乎难以改进。但利用技术进步，企业可以消灭过时做法，从而打破瓶颈。
很多年来，消费者购买衣服的方式没有任何变化。大部分人都去商店挑选喜欢、合身的衣服，常常需要货比三家，到店试穿。有钱人可以选择定做，但价格不菲，且费时费力。
创业家安迪·邓恩(Andy Dunn)从中看到商业机会，决定创立一家电商，主要为男士提供轻松便捷的购衣体验。在线零售商Bonobos(一种类人猿的名字)成立于2007年，初期以更能接受网购的年轻消费者为目标，主打平价裤装。2011年，在Bonobos经历4年快速增长后，邓恩又发现了一个顾客体验瓶颈：很多男士在实体店购物时发现，很难找到特别合身的裤子，因此就更不放心在网上买了。他们觉得，“买了不合适还要退，完全没意义”。
这个难题催生了Bonobos的一项创新：指引店(Guideshop)。现在Bonobos在纽约、旧金山等大城市开设17家指引店，这些店铺面积很小，顾客可以在这里试穿所有型号和尺码的产品，但不能当场买走。这既避免了实体店的仓储问题，又解决了电商无法提供试穿的缺陷。指引店没有库存，也不用收银。顾客可以预约到店，享受定制化的私密服务；通常店里只有两三名顾客，接受店员的一对一服务。指引店不直接出售任何商品，但店员会帮助顾客在线下单，并登记顾客信息，方便未来购买和服务。
客户体验模式长期保持不变的行业很可能存在瓶颈。客户已经习惯固有体验，并不会质疑；而如果客户不提出意见，传统企业很可能意识不到问题。
— 创新企业应当分析，改善现有客户体验的哪些方面，能够提升客户对行业企业的整体需求(例如Uber的出现使用户不必站在路边拦车)。— 把客户的每项购买步骤列成表格，然后仔细考虑，“我们可以消除某个或某几个步骤吗？”— 消除重复性步骤(例如到不同店里试穿)带来的益处可能尤其明显。
2
很多行业形成瓶颈，是由于企业并不认真思考，客户是否真的想要产品的全部功能或服务的所有环节。经常出现的情况是，某家企业的开创性产品或服务取得成功，于是成了整个行业的范本。顾客接纳该产品或服务，是因为它带来的好处大于坏处；而整个行业全盘接受该产品或服务的成本，就是瓶颈所在。
如果企业仔细审视本行业的成本结构，就很可能发现获得优势的机会。自助光碟租赁商Redbox就是一个例子。20世纪90年代末，DVD租赁商Blockbuster采用与电影公司分享收入的模式，获得充足片源，门店遍布全球。竞争者很快效法。由于想租影碟只能去租赁店，消费者纷纷涌向门店。没人想过是否有提供服务的更好方法。
但在2002年，快餐巨头麦当劳开展一项内部创业计划，寻找吸引更多客流的方法。“他们也在寻找一款可以在全世界出售的非食品商品。”当时负责这项计划的格雷格·卡普兰(Gregg Kaplan)2007年接受Self-Service World杂志采访时说。
卡普兰和团队发现，利用自动售货机出租DVD似乎是个不错的想法。于是，开始研究地点、定价和DVD品种，最后决定在麦当劳门店外设置自动售货亭，顾客无需缴纳会员费便可以每天1美元的价格租到DVD，这个价格远低于Blockbuster和其他租赁商。
为什么Redbox定价比行业领导者低？答案很简单：Redbox不需要店员，因此不用付工资，也省下了房租、水电等成本。售货亭的成本仅为1.5万美元，占地仅1.1平方米，而Blockbuster店铺面积则动辄几百平方米。
在CEO卡普兰的带领下，Redbox发展速度惊人，2007年底成为美国第5大影碟租赁商，2009年已建立1.5万处租赁点，占据19%市场份额(Netflix等邮寄租赁商为36%，传统店铺为45%)。2013年7月，Redbox租出第30亿张光碟，业务已扩展到电子游戏。公司估计，68%美国人从家开车5分钟内就能找到Redbox售货亭。
— 首先应梳理本行业企业的财务报告，尤其关注企业共有的大项成本，并分析是否能削减甚至完全消除该项成本。
— 提一些假设问题，例如如果不在实体店出租影碟，那该怎样接触到顾客？不去实体店，顾客会失去什么、得到什么？— 其他行业的销售方式创新或许能带来启发。自动售货亭不是新发明，但用它来出租和归还商品是一项创新。3
在很多行业，客户购买产品时经常承担显著财务风险。例如，很多人买车时无法一次付清车款，不得不贷款。但这会带来风险，因为他们必须连续多年有稳定收入才能还款。如果经济环境好，人们对还款能力有自信，会愿意承担风险。但如果经济衰退，他们失去信心了呢？
2008年四季度，美国汽车业陷入不景气，总体销售额下降35%。现代汽车销售额降幅更大。“这是一次恐慌性衰退。”时任现代汽车美国营销副总裁的乔尔·埃瓦尼克(Joel Ewanick)接受Advertising Age杂志采访时说。因此公司推出一项新政策，旨在消除消费者的恐惧心理。
2009年2月1日，在超级碗赛事期间播出的电视广告中，现代汽车推出一项别出心裁的优惠：贷款购买或租赁现代车的顾客，如果明年失去收入，可以退车，同时个人信用不受影响。随后一个月，该广告又在奥斯卡颁奖典礼期间播出9次(通用汽车由于财务困难而放弃这9个广告时段)。这项回购政策使得现代汽车2009年、2010年销量分别增长8%和24%；更好的消息是，公司总共只回购了350辆车。
如果在你的行业，客户购买产品或服务需要承担较大财务压力，那么思考一下，是否你的企业承担风险的能力更强？在现代汽车这个案例中，公司回购车辆的代价远比消费者贷款违约的代价小，因为一旦无法偿还贷款，消费者不仅失去代步工具，个人信用也会受影响。当然，新的定价模式很容易效仿，所以带来的优势不会太持久，但公司得到了向客户证明自己产品品质的机会，而这些客户本来不会考虑购买。
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有些行业的瓶颈存在于一成不变的员工管理和激励方式。2008年末，呼叫中心服务提供商Appletree Answers员工流动率高达110%。尽管这低于行业平均水平，但公司CEO约翰·拉特利夫(John Ratliff)估计，更换一名员工的成本为5000美元，因此员工流动的成本达220万美元，这对年营收仅1600万美元的Appletree是巨大的负担。
拉特利夫的团队提出了50种减少员工流动的方案，最终决定在公司中开展“追梦”(Dream On)计划，这一理念来自许愿基金会(Make-A-Wish Foundation)。一线员工可以向高层提出他们的“梦想”，公司承诺选择一部分实现。
但在旗下多个呼叫中心宣布实施“追梦”计划4周后，没有一个人提交“梦想”，拉特利夫和团队被难住了。但他们很快发现，员工不相信管理层是认真的。“他们不想在同事面前显得很蠢，”拉特利夫告诉本文作者之一埃尔塞克，“他们并不相信这件事是真的。”
经过进一步主动沟通，2周后，拉特利夫终于收到第一个“梦想”，来自一位正在离婚的员工。“当时她和两个孩子被赶出家门，只能住在车里。”拉特利夫说。这位员工的梦想是和孩子有房子住。“包在我们身上!”公司为她付了首尾两月房租和押金，还花1000多美元购买家具。公司甚至还向房东承诺，如果这位员工付房租有困难，公司会帮忙。接下来的事拉特利夫记得很清楚：“她没有义务告诉别人她提出的梦想是什么，所有一切都是保密的。但她说，‘怎么可能保密？我要告诉所有人，这是我经历过的最神奇的事情!’”
“追梦”计划进展迅速，拉特利夫很快收到数十份请求。在接下来的4年中，公司付出约40万美元，实现了275名员工的梦想。Appletree Answers连续7年入选Inc.杂志的最快增长美国公司榜单，员工流动率从2008年的110%降至2012年的30%。更高员工投入度带来更高客户保留率，推动毛利率从2008年的47%增长至2012年的60%。
很多公司善于想办法讨客户欢心，却不会积极寻找激励员工的新方法，仍局限于工资、奖金和表彰等传统手段。但与更高的销售额一样，更高效的招聘和员工保留一定会给企业带来益处。Appletree Answers花费40万美元提高员工满意度和忠诚度，回报非常可观。
要想打破员工投入度瓶颈，企业必须更好地理解员工在工作和家庭中的难题——他们的痛点通常与高管截然不同。
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很多行业的产品可能给社会、环境带来副作用(经济学中称为负外部性)，而消费者不一定能直接感知这些副作用。例如，农民使用的化肥可能污染地下水，但除非他们用的水被化学物质污染，他们很容易忽视化肥的副作用。在很多行业发展壮大的时代，产品带来的环境污染等副作用相对不受重视或被习惯性忽视，这些行业中的企业和消费者无法看到，消除这些副作用能够创造价值。但在历史潮流或个人努力的推动下，变化也可能发生。
户外运动品牌Patagonia创始人伊冯·乔伊纳德(Yvon Chouinard)就是一个带来变化的人。他相信可以打造一家企业，在实现盈利的同时秉持环保使命，而且可以增强其他企业的环境意识。
对棉质服装的需求曾经历快速增长；为加快作物生长速度、提高产量，农民开始使用化学杀虫剂和化肥。结果，虽然棉花产量上升、价格下降，棉质服装供应增加、价格更低廉，但也带来了土壤退化、水质恶化的副作用，在棉花产地附近工作生活的人们健康遭受威胁。
Patagonia发现，得州有机棉市场合作组织(Texas Organic Cotton Marketing Cooperative)指示了另一条道路。乔伊纳德认为，不使用有害化学品的产品拥有潜在市场优势。
通过使用有机棉，Patagonia能够提供更卓越、更独特的产品，迎合新的市场潮流。1994年，乔伊纳德决定Patagonia产品只使用有机棉，并开始围绕高质量、符合环保要求的材料构建成熟商业模式。尽管价格提高，Patagonia棉质服装销量仍在短期内增长25%。包括这项举措在内，Patagonia的一系列环保行动得到忠诚用户认同，公司实现快速增长，2001年到2013年营收增长200%以上。
消除产品的有害影响，公司可能吸引足够多的新客户，从而获得竞争优势。带有环保标识的产品(如带有保护海豚标识的金枪鱼制品)受到欢迎，印证了消费者越来越重视产品对环境和社会的影响。
当然，发现行业瓶颈不易，打破瓶颈更难；尤其是行业领导企业，它们通常把主要精力放在维持现有地位上。在位企业的竞争策略往往是追求每个方面都比别人做得更好，而不是彻底推陈出新——它们的目标是渐进式改进。企业管理者应当学会质疑行业现状，而不是被动等待问题发生。
巴莱特·埃尔塞克(Barrett Ersek) 艾琳·凯勒(Eileen Weisenbach Keller) 约翰·穆林斯(John Mullins) | 文巴莱特·埃尔塞克曾多次创业，现为有机草坪管理公司Holganix CEO。艾琳·凯勒是北肯塔基大学营销学副教授。约翰·穆林斯是伦敦商学院营销学和创业学副教授。王晨| 译 刘铮筝| 校 时青靖| 编辑本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年3月《从质疑开始，打破行业瓶颈》(Break Your Industry’s Bottlenecks)。
《哈佛商业评论·战略简法》编辑|马雪梅xuemeima@hbrchina.org
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