98%的老板都认为：修养不行的人，白给也不要
2016/6/8 哈佛商业评论
与其他任何因素相比，不良员工对公司文化的破坏力往往是最大的。研究表明，粗鲁无礼就像是感冒，具有传染性，传播速度快而且可以感染任何人。
哈佛商学院访问助理教授迪兰·麦诺(Dylan Minor)和Cornerstone OnDemand首席分析官迈克·豪斯曼(Michael Housman)研究了涵盖多个行业11家公司近6万名员工的大型数据组，对不良员工的破坏力进行了调查。这些行业包括通信、客户服务、金融服务、医疗、保险和零售。
聘用不良员工与明星员工之间有什么区别？麦诺和豪斯曼发现，一名不良员工能够让两名以上明星员工的效益化为泡影。事实上，一名明星员工(即生产率排名前1%的员工)每年为公司额外带来约5000美元的利润，而一名不良员工的代价每年约为1.2万美元。如果考虑其他潜在成本，例如不良风气的扩散、诉讼费用、员工士气的降低和消费者的不满，这一差距还会进一步扩大。
我在自己有关工作修养的研究中也得出了类似的结论：粗鲁无礼的员工比有修养的员工对机构的影响更大。这也表明，公司应在不良员工加入公司之前就将其拒之门外，这一点尤为重要。方法如下：
考察修养水平
在整个面试过程中，注意修养方面的一些细节。相对于询问诸如“你如何处理……”或“一旦发生……，你会怎么做”这种问题，询问求职者“以前曾如何成功应对某个特定情况”这类问题能够提供更多有价值的信息。让求职者讲述他们过去的哪些行为能够与公司期望的价值相吻合(在面试时须对这一价值进行详尽的解释)。别满足于第一个答案，让求职者列举2-3个案例。
最好使用结构化面试，也就是以同样的顺序询问每位求职者同样的问题。研究表明，这种面试能够更好地揭示求职者的表现，即便对于非结构化的工作岗位来说亦是如此。
考虑在面试时询问以下问题：
— 你的前任雇主对你有怎样的评价，正面还是负面？— 你以前的下属对你有怎样的评价，正面还是负面？— 就自身而言，你最希望改善的都有哪些？其次是什么？第三位呢？— 讲述一下当你在面临工作压力或冲突时，你会怎么做？— 当压力过大时，你会释放出什么样的信号？— 你都有过哪些失败？描述一下具体情形，你是如何应对的，以及你从中学到了什么？— 有哪些案例能说明你具有管理和督导他人的能力？何时具有的这种能力？— 什么样的人你觉得最难共事？说一说当你遇到这种人时的具体情况，你是如何处理的？
此外，注意观察以下行为：
— 求职者是否按时赶到面试现场？— 求职者是否对前任雇主或其他人提出了负面意见？— 求职者是否会为自己的行为、结果和成绩承担责任，或是否将其归咎于其他人？
跟进调查每位与求职者打过交道的雇员，不仅仅是那些出现在其面试过程中的雇员。他如何对待停车场员工，你的接待员，你的行政助理？求职者是心地善良、落落大方、彬彬有礼，还是粗鲁和狂妄自大？很多人力资源专业人士曾对我说，一些最有价值的反馈来自在机场接送求职者的司机或在前台迎接求职者的接待员。
让团队参与其中
让你的团队与求职者外出共进午餐或晚餐，或带着他们看一场球赛。你不妨为求职者提供亲身感受团队和公司价值主张的机会。此举将有助于求职者思考是否愿意接受这些价值。如果他不愿意，双方都可以节省大量的时间，也能够避免失望和失落情绪，当然也会节省公司的开支。
参考推荐材料
了解求职者的过去有，助于评估他们是否会在今后为公司效力时以礼待人。询问有关求职者性格的具体行为案例的推荐材料。询问与修养有关的核心问题：“与他共事有什么样的感觉”或“他还有哪些地方需要改善？”
通过案例来分享公司的核心价值，并让求职者列举能够体现这些价值的案例。求职者的行为是否曾为公司带来负面影响？
你还可以询问：
— 员工对于在他手下工作有什么看法？— 他的情商如何？他是否会察言观色，并做出相应调整？— 他是否在各种场合下都能应对自如，并与不同类型的人共事？— 他的合作意识如何？他是否具有团队精神？— 他如何对待上级？— 你是否会再次聘用这样的人？
相对于信件，通过电话交谈来揭示具体行为问题的可能性更大。资深招聘人士表示，在参考信息中，最有用的数据来源于跟进问题，而且主要体现在推荐者的语调、行为和节奏，而不一定是其话语。仔细倾听，并跟踪有问题的地方。
不要仅仅局限于推荐人列表，还要通过自身的渠道进行沟通。美国劳动部副秘书长克里斯·路易(Chris Lui)曾对我说，在每次招聘时，他只是打电话给那些熟悉求职者的人。克里斯说，此举可谓是屡试不爽。他从自己的信赖渠道获得了有关几乎所有求职者的有用信息。
与求职者的底层同事交流是值得的，此举能够确保求职者不是那种讨好上司，欺压下级的人。同时，还应与求职者所负责的工作圈之外的其他人核对推荐材料，例如董事会、社区组织、教授或教练。
我曾工作过的一家医院在招聘一名新放射科医师时差点犯了上述错误。医院把工作机会给了“德克”这位才华横溢的医学博士，他拥有诸多可靠的推荐材料。德克通过了面试，但是该部门的一名助手总觉得有些地方不太对劲。她给自己在这一领域的熟人打了电话，调查了德克的工作史，随后发现德克在任职期间让诸多下属苦不堪言。她将这一情况反映给了部门负责人。虽然该部门已将工作机会给了德克，但该部门负责人拒绝其加入医院，他警告德克，如果德克接受工作，医院会立即将其开除，而开除势必会引起潜在未来雇主的注意。
另一家医院发生的事情与这个故事形成了鲜明对比。那家医院的首要负责人告诉我，一位才高八斗但却缺乏修养的医生给医院造成了数百万美元的损失。如果聘用委员会做足功课的话，他们理应能够发现这位不良医生的历史问题，包括上一个医院对他的正式控告。结果，这位新聘用的医学博士对护士和技师的不满情绪煽风点火，而此事最终演变成了一场法律诉讼，给医院带来了金钱和情感方面的损失。
审视自身修养
关于职业修养，如果你自己都做不到，那么也难以去要求别人。无论是什么样的工作或无论求职者在你眼中有多么好或多么差，我们仍应对其表示尊重。在谷歌，内部调查显示，求职者经常会在向公司提交的反馈中提及他们与面试人员的互动。同时，内部调查还显示，在评估整个招聘体验时，礼貌比工作种类、福利或他们与招聘者的互动更为重要。我们应教导所有的面试人员要做到以礼待人。
技能和才干也无法弥补不良员工对机构所造成的巨大影响；因此我们最好在求职者加入公司之前便了解其品性。做好一切准备工作，使用基于行为的结构化面试，对推荐材料进行彻底核查，并对自身的猜想进行彻底调查，然后全力以赴。毕竟，我们要做一个有修养的人。
克里斯汀·波拉斯(Christine Porath)| 文克里斯汀·波拉斯是乔治城大学的管理学副教授，他是《培养职业修养：职场的个性宣言》(A Manifesto for the Workplace)(出版商Grand Central，即将出版)一书的联席作者，也是《不良行为的代价》(The Cost of Bad Behavior)(Portfolio，2009年)一书的联席作者。时青靖 | 编辑原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年6月《不良员工不能聘用》。
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