vipabc杨明：在线教育难在讲台之下
2016/7/16 哈佛商业评论
vipabc杨明认为，在线教育现在正在风口上，吸引很多人进入。但在线教育真正的难点在“讲台之下”，也就是做教育的初心：要把教育看成毕生的事业，秉持一颗保护客户学习机会的心。
对于互联网世界来说，在线教育恐怕是历史最悠久的网络产品，它几乎与互联网同时诞生。但随着互联网技术的飞速发展，在线教育却呈现出不瘟不火的状态，不断有新的产品和模式产生，却总是遇到不可逾越的瓶颈，此状况一直持续到2013年。
根据2015年末发布的《2015中国教育科技现状蓝皮书》(下称《蓝皮书》)显示，从2013年下半年开始，中国在线教育的投资规模和频次开始井喷式增长，平均每年以约50%的速度增加，到2015年9月，在线教育项目的数量已超过3000个。2016年版的《中国在线教育行业现状调研分析及市场前景预测报告》也指出，2014年仅中国在线教育用户规模已经为7796.9万人，亚洲是全球在线教育市场增长最快的地区，其增长速度高达17.3%。《蓝皮书》还发现，在线教育市场的一个明显特征是，作为后起之秀的中国，2015年投融资总额达到17.6亿美元，仅次于美国，成为全球教育科技的代表性国家之一。
其中，最具代表性的融资案例发生在2015年11月9日，在线外教英语学习平台vipabc的母公司iTutorGroup(2016年2月，TutorGroup更名为iTutorGroup)成功获得近2亿美元C轮融资案，这家中国在线教育平台估值一举超过10亿美元，成为全球首个在线教育独角兽公司。
事实上vipabc的发展过程中经历了几次重大转变，这些转变与其创始人的独特经历和理念有关。vipabc如何从一家传统教育机构转型成为在线教育企业，如何在众多竞争对手中脱颖而出，并助其母公司成为独角兽企业？该公司创始人兼董事长杨明对《哈佛商业评论》中文版说：“首先是近20年来我们始终秉持创业激情；其次是我们非常重视员工；第三，我们本着教育的初心，打造了独特的竞争优势。”
创造真正的价值
HBR中文版：你是医生出身，为何会创立一家在线教育机构？
杨明：20世纪90年代我在美国医院里做事的时候，接触到很多来自世界各地的医生，他们医术非常高明，英语语法也很好，但是为当地病人问诊的时候，交流却不是很顺畅。造成这种障碍的主要原因，我认为是这些医生对于当地历史、社会、人文不够了解：他们不知道前一天晚上高中棒球比赛结果、也不知道当地城市发生的事情或者电视上播的新闻，这就使得他们在沟通一开始就失去了与病人建立亲切关系的先机。
为什么会有这种无效率的现象呢？我常常问：教我们英语的老师有没有在英语国家工作生活过至少三年呢？我们从孩提时代牙牙学语的时候是先学语法背单词的吗？我们学语言只是为了考试申请学校吗？
于是，vipabc决定用“母语教母语”，为学习者创造母语的环境，而不是去应付考试。
HBR中文版：但在vipabc成立的时候，在线教育市场的竞争已经相当激烈，许多教育机构都推出了在线学习模式，是什么让vipabc赢得了市场？
杨明：我们是一家全球公司，深知全球布局的重要战略意义。教育市场的竞争问题一直是红海与蓝海的差别：第一，在别人只能朝九晚五教课的时候，我们开创了“24小时全年无休”的在线教育模式；第二，在别人只能局限于本地外教资源的时候，我们率先实现了“全球优质师资共享”；第三，在别人只会教应试课程的时候，我们解决了最重要的基本痛点——让学习者掌握真正用于与人交流的口语实力。
要说如何赢得市场，我认为我们的个性化PBL教学模式和良好服务品质所产生的即时互动环境是关键因素。
HBR中文版：我们看到vipabc员工在2015年终获得了优厚的奖金，同时，vipabc的其他福利包括健身、医疗等都很具有竞争力，看起来vipabc非常重视员工满意度。
杨明：是的。在互联网公司，员工才是公司之本，员工才是老板，员工才是最重要的资产。公司每年数倍的成长就是员工努力的成果，他们应当分享属于他们的福利。
除了提供好的福利之外，今年我们在人力资源管理上还设立了三大目标：内部创业、在家办公和不再加班。
“内部创业”是鼓励员工们至少把10%的工作时间拿出来从事自己感兴趣的领域，员工可以选择开发自己的项目，也可以同时参与多个项目。如果他们有不错的项目，如智能学习系统研发、公司效率提升硬件研发和服务生活应用软件研发等，我们可以免费开放自有平台，支持这些员工发展，甚至可以为这些有潜力项目提供技术和资金支持。这样做的目的是为了鼓励我们的员工保持雄心，不断挑战更长远的目标。
“在家办公”是弹性工作制的一种，目的是让我们员工提升工作效率。目前我们已经有500多位员工开始在家办公，预计今年会有超过2000位员工实现在家办公。我们是一家互联网公司，既然学习都可以通过网络进行，办公当然也可以。我本人就是先行者，成立公司近20年来，我只有5年在亚洲，其余时间都在美国加州的家中。
关于加班这一点，20年来我们一向是反对的。加班是剥夺别人工作的机会，努力加班、不睡觉是反智、反生理的行为，人才的表现是在脑力上，而不是在体力上。我们希望员工可以work smart(聪明工作)。
HBR中文版：vipabc是如何吸引人才的？互联网时代，年轻人的需求越来越不好捉摸了。
杨明：我一直记得一幅漫画，一个人牵着一头狮子在路上遛，漫画下标：到底是人牵着狮子，还是狮子牵着人在走？年轻人就是狮子。公司提供工作条件和平台给年轻人，他们任何小的点子都有可能成为打造“独角兽”的种子。
我们为年轻员工们创造了舒适的、能激发热情的和具科技感的办公环境。我们还为员工开出远高于业界的薪资，2016年新年之际为优秀员工发放高达12个月的年终奖金以感谢过去一年他们为公司的付出。
除了高薪高职，年轻人更需要成就感。他们渴望更多更难的挑战，做出改变世界、改变未来的产品和服务。我们会鼓励他们把兴趣与工作结合，发挥最大潜能，在实现成就感的同时，也为公司创造更大价值。
我们非常重视员工的自我管理，但不去约束我们的员工，而是放权给他们，让他们去创新、去实践。真正优秀的人才是自动自发、自我驱动的，他们不会等领导指示，而是根据自己的想法去行动。在这种情况下，管理者要做的就是为他们服务，和他们讨论观点，以及给他们提建议，指导他们找准前进的方向。比如无论他们打不打卡，我们都确保薪水会准时打到他们账户，而且只能多不能少。
保护客户学习机会的心
HBR中文版：在线教育相比传统教育的优势是什么？
杨明：想想如果孔子当年有互联网的话，就不用周游列国，唐三藏也不用去西天取经。在线教育是分享经济的最好体现，可以很好地解决传统教育存在的三个问题。
第一，解决时空限制的问题。传统课堂上，一个老师要面对几十甚至几百个学生。vipabc作为一种以互联网为媒介的在线学习方式，能够有效突破时间和空间的限制。不论是在偏远的农村，还是在快节奏的都市；无论是下雨天，还是雾霾天；只要有移动终端，使用网络就能随时随地上课，这解决了传统教育的时空限制，实现了教育平等。
第二，实现“因材施教”、个性化培养。传统教学课堂上，学习者接受的知识千篇一律，但“因材施教”是教育的灵魂。我们的硅谷研发团队花了大量时间和精力去打造我们的DCGS动态课程系统。针对学习者不同的学习需求、职业背景和兴趣爱好等，为其精准匹配我们在全球5000多位专业外籍顾问和原创的几十万份教材，立即提升互动学习的质量，从而实现个性化教育。
第三，深度互动、激发主动思考能力。传统课堂上，老师照本宣科地把知识传授给学生，课程进度总是围绕提前写好的教案进行，与学生互动也少。往往一堂45分钟的课，一个学生能有几分钟时间与老师互动就很不错了。而在vipabc的教学课堂上，每一位顾问都非常注重鼓励学习者多开口表达，并传递这样一种观点给学习者：想法没有好坏，重要的是去想、去思考。在思考的过程中，学习者还能体会到学习的乐趣，也因此极大地提升了学习效率。
HBR中文版：vipabc如何定义自己的核心竞争力？以及如何保持这个核心竞争力？
杨明：很多人误以为我们的核心竞争力是强大的科研实力，但我始终认为我们的核心竞争力是——一直抱着一颗保护客户学习机会的心。学习是一个稍纵即逝的机会，这对每一位客户来说都至关重要。任何教育最重要的就是互动。我们要做的就是提供给客户最优质的互动教学服务，也希望把这种服务带给他们周围的人，让他们把握人生中最重要的机会。
学生学不好，“一定”是老师的责任，永远不能怪学生，就如同医生治不好病，不能怪病人一样。专业的人永远检讨自己，使自己改进，而不是抱怨客户。这是我们20年来得到客户青睐的原因。
教育是一份毕生的事业，我们最看重的就是保护客户学习机会的心。因此，为了提升服务品质，我们投资了大量时间、精力和财力。教育行业如果出现劣质品，只会误人子弟，教育的机会成本是不可逆的，错过了很难再找到一次机会。我们永远要保护我们的客户、永不止息。
希望有一天，未来世界上只有一所全部由诺贝尔奖获得者开的在线大学，同时全球各地有很多在线实验室作为辅助，从而实现真正的Human to Human人联共享互动平台。我们所有人都有完成这个使命的决心。
李源 |文李剑｜编辑李源是《哈佛商业评论》中文版编辑总监。
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