每天都有做不完的事的人，其实很难做成什么大事
2016/8/10 哈佛商业评论
当你询问管理者，是什么阻碍了他们成功地完成工作时，大部分人都会千篇一律地抱怨说：没有足够的时间、缺乏可利用的资源、机会越来越少……当你更进一步观察时，你会发现这些原因在很大程度上都是借口。
阻碍管理者成功的，是更为个人化的因素。具体来说，就是怀疑自己能否依据最佳判断而行动。他们总是在徒劳无功地工作，完成其他人想要他们去做的事，而不是去做那些他们真正想做、要去做的事。他们没有通过自己的行动切实提高公司财富，也没有让自己的事业之路越走越宽。
我们在研究中发现，尽管许多管理者拥有明确的目标、计划以及胜任工作的能力，但是90%的人都浪费了时间，降低了工作效率。这些管理者认为自己没有足够的自主权、控制权，始终受困于效率低下的陷阱。然而，主动采取行动的能力，才是管理者取得成功的关键。
我们在研究中发现，真正高效的管理者往往决心坚定，相信自己的判断，并且会以长远宏观的眼光，追求与企业整体目标相一致的个人目标。他们能够打破认知禁锢，掌控自己的工作，并且通过以下方法让效率最优。
1管理各方需求如何获得主动采取行动的能力？
大多数管理者感到自己需要承担各种各样的需求。他们总以为离了自己，所有工作都会陷入瘫痪，从而终日忙于应付那些确实存在或仅是臆想的工作，而忽视了自己的判断力。高效的管理者会主动控制工作任务，以及主要利益相关者的期望，从而能够达成战略目标而不仅仅是“救火”。
要改掉手忙脚乱的习惯，管理者们必须克服“自己是不可或缺的”这一心理倾向。在相互影响、相互依赖的工作关系中，大多数管理者都认为自己对于其他人非常重要。他们不是担心如何满足上司(或客户)的期望，就是为下属感到焦虑，结果常常成为很多人笃信的“好老板永远有时间”这一谬论的受害者。
最初，他们似乎很喜欢别人占用自己的时间，尤其是新上任时；越是忙碌，他们就越是感觉自己有价值。然而，事情不可避免地开始失控，最终很多管理者精疲力竭，宣告失败。这不仅是因为他们没有时间完成自己的日程安排，也因为他们原本试图取悦所有人，但最后谁都没能取悦。
当杰茜卡·斯蓬金(Jessica Spungin)被提拔为麦肯锡伦敦分公司的副主管后，她就发现自己处于这样的陷阱中。作为一名副主管与咨询顾问，她必须在合伙人团队中承担更多责任，同时应对多个项目、充当团队领导者，还要积极参与办公室的事务。
在来自她负责的三个项目团队的第一轮反馈中，她名列同级员工中的倒数第二位。斯蓬金意识到，她想成为不可或缺之人的这一想法，源于缺乏自信。“因为担心同事们认为我不配合工作，我从来不拒绝别人。我也从来没有拒绝过任何客户的会议邀请。”她告诉我们，“我只是在做别人想让我做的事，却全然没有考虑我擅长什么、哪些是最重要的，还有我能够做什么。”
斯蓬金从“忙碌型”向“高效型”管理者转变的第一步，就是确定她想在麦肯锡实现的愿景：成为一名合伙人。设置了这一愿景后，她对自己在这一职位上的角色有了清晰的构想。她改变了自己只对未来3-6个月做战略思考的习惯，转为进行1-5年的战略思考。
有了这一未来构想，斯蓬金能够设定一系列长期目标和优先事项。很快，她就掌控了自己的职业发展。比如说，她曾经接下了一项又一项企业银行业务，同事们也曾认为这属于她的专业领域，但她对此并没有真正兴趣。因此，她决定将关注点转到她真正喜欢的公司管理实践上。斯蓬金确定了个人计划，在自己的总体规划中纳入了短期、中期与长期职责，这让她感到比起以前每天只是应付各种需求，现在她对工作更有动力和热情了。
最终，斯蓬金意识到高效管理者的一个看似违反常理的诀窍：要想快速实现重要目标，就必须慢下来，掌控全局。让她惊讶的是，当她对上司、客户和下属说“不”时，他们都同意了。
2擅于开发资源如何获得主动采取行动的能力？
水平一般的管理者，往往严格遵守从上级传达下来的命令，在预算范围和资源限制内完成工作，因而养成了一种自我束缚、什么都做不了的思维定式。与之相反的是，高效的管理者则会想出别出心裁的策略，来规避那些虚虚实实的限制。他们通过制定和执行长期战略，并做出取舍权衡，偶尔还会打破规则，以避开各种限制，实现目标。
1994年，托马斯·泽特勒贝格尔(Thomas Sattelberger)离开戴姆勒–奔驰(Daimler-Benz)，来到汉莎航空公司担任企业管理与人力资源发展总监，等待他的是各种各样不可跨越的限制。那时，汉莎航空正在开展一个战略性成本削减项目，要求所有部门在接下来5年里，每年削减4%的总开支。员工们普遍将这一项目理解为，除了保证照明用电这样的开销以外，其他的开支都是禁止的。另外，汉莎的人力资源流程也是一团糟，比如一些常规的要求通常要几个月才做出回应，合同中常常出现错字……而这些问题在该部门已经存在多年了。
对于大多数处在泽特勒贝格尔这一级别的管理者而言，目标原本应该很简单：在不增加成本的情况下，使人力部门达到应有的职能水平，确保它不会再下滑，然后自己就能拿薪水了。但泽特勒贝格尔还有更高的追求。他来到汉莎时，胸怀创造全德国最优秀的人力资源组织的梦想，这能够让这家前国有公司成为一家世界级的航空公司。特别是，他想开创德国第一所企业大学—汉莎商学院，并构想学校将远远超越传统的教学模式，延伸至管理培训与发展；它将让战略这一要素，与组织、个人发展联系得更加紧密。它的课程包括研究生和无学位管理课程，将会由专家学者及跨国公司的领导者来设计、组织和评估，以保证汉莎的管理者能够得到最好的商业教育。
为了实现这一梦想，泽特勒贝格尔选择了一个有条不紊、聪明巧妙而富有耐心的模式，以逐步取得成果。但是，支出限制是一道难以逾越的障碍。泽特勒贝格尔说服了最高管理层，同意将培训室出租为项目筹措资金，但是这些资金还远远不够。他知道，推进计划的速度和实施计划的程度都会受到一定限制；如果自己逼得太紧，无疑会导致强烈反对。所以在申请资金时，泽特勒贝格尔总会确保自己的论述和数据准备最为充分。
在财务主管拒绝了他的计划后，他直接去找CEO于尔根·韦伯(Jürgen Weber)。尽管对话进行得并不顺利，但韦伯在原则上赞同了企业大学项目的价值。“看在上帝的份儿上，你就这么做吧，”他最后对泽特勒贝格尔说，“但要好好做，不要超出预算。”最终，韦伯和董事会成员逐渐明白了泽特勒贝格尔发展项目的重要性。
1998年3月，当泽特勒贝格尔知道了戴姆勒–奔驰想抢占先机、建立自己的企业大学时，他迈出了最后一步。怀着不让戴姆勒–奔驰抢先占优的决心，泽特勒贝格尔向董事会提交了建立汉莎商学院的请求。董事会没有任何犹豫与讨论，立刻就同意了；不到一个月，汉莎航空就创建了欧洲第一所企业大学。
泽特勒贝格尔经历了许多挫折以及漫长等待，甚至还接受了对计划的部分削减。他在最初两年推迟了企业大学计划，将精力集中在整顿人力资源流程上；之后，他逐渐设法获取所需资源。整个过程花了不少时间，而这些时间，就像我们之前所说的，是目的明确的管理者自己争取到的。
3积极寻求替代方案如何获得主动采取行动的能力？
真正高效的管理者不会把自己局限于个别任务或是工作中，而是着眼于公司的整体发展和自己的职业生涯。这听起来简单，但有时候很难执行，因为某些吹捧“授权”的公司实际上并不鼓励管理者按个人意志行事。在这种环境里，管理者们很可能陷入一种消极被动的思维模式，认为自己所表现出的任何主动性，不是被忽视就会被压制。
然而在多数情况下，妨碍管理者有目的地采取行动的并非环境，而是他们自身。管理者要基于自己的潜能，做出真正改变。
在做出决策或是推动计划时，管理者们常常不懂得变通。具体来说，他们要么没意识到还有其他选择，要么没有充分利用现有机会。他们之所以会这样，是因为忘却了自己拥有行动的自由。相比之下，目标明确、主动性强的管理者会在自己的专业领域不断磨炼，以增强自信、拥有更广阔视角和更高信誉度。这些管理者培养了一种能力，即当机会出现时，能够敏锐地发现，并努力争取。
丹·安德森(Dan Anderson)是康菲石油公司(ConocoPhillips)斯德哥尔摩分公司的一名中层管理者。作为土生土长的芬兰人，他给康菲带来了一笔宝贵的财富：对于芬兰市场的深度了解。
由于曾接受过康菲北欧运营部董事总经理的辅导，安德森很快就领会到管理中一些看不见的因素——包括非正式的规章与惯例，决策流程、人际关系和社会机制，是如何影响人们接受新观念的。所以，在提出自己的建议时，他会凭直觉选择正确的方式，并适当地在某个特定时间点施加合适的影响。
安德森所在的团队负责研究康菲进入芬兰市场的可行性，这意味着芬兰长达50年的行业垄断将被打破。第一项任务就是在芬兰建造储油设备，康菲将借助这项预算100万美元的项目向芬兰输入自己的汽油。经过几个月的苦苦搜寻，团队最终发现了一个现存于图尔库(Turku)的油罐设备站，是壳牌公司在几十年之前废弃的。这些建造于20世纪20年代的老油罐看起来还比较干净，应该可以使用。项目团队的人员都认为问题解决了。然而，安德森却默默在心里计划好了几个应急预案：方案二是建造新油罐，方案三是和一家竞争对手建立合资企业，方案四则是寻找投资者建造油罐。
经过几个月的谈判，图尔库的政府官员同意了康菲的老油罐租赁计划。但就在这时，康菲公司的实验室发来了关键性的实验结果：这些油罐中的碳含量太高了，并不适合用来储存汽油。如果没有自己的储油设备，康菲就无法进入芬兰市场，而此时芬兰也没有其他储油设备出售。放弃这一计划似乎是唯一的选择；团队的所有人都放弃了，但安德森没有，他建议实施第二方案。
在当地政府的支持下，他说服了康菲高层团队来芬兰考察，就康菲在当地建造油罐的可能性进行面对面的讨论。安德森的上司看到油罐选址后感觉到了商机，于是对建造新油罐产生了兴趣。不巧的是，选定的这片地又被查明遭到污染，光清理费用就高达数千万欧元。但安德森依然没有放弃。在市政官员的协助下，他发现了当初建造中转油库的原始合同，合同上清楚地写着壳牌公司对清理这一片土地负有责任。在壳牌的清扫工作完成后，康菲公司就开始建造新油罐。三年后，康菲的第一艘游轮驶入港口，图尔库市的政府代表、数百位群众、芬兰电视台的人员和康菲的高管层都到场表示庆祝。如今，康菲已成为芬兰效率最高的自动化自助加油站运营商。
作为一名管理者，安德森的尽职尽责不仅体现在对待自己的工作上，更体现在想方设法完成公司的战略目标上。他从环境中发现可能存在的障碍，并寻找避开它们的方法，因而拓展了公司和自己的机会。如今，他已成为康菲公司欧洲零售业务的发展负责人。
勇于积极行动，并不只是少数人特有的天赋，大多数管理者都能够培养这一能力。一旦管理者们掌握了自己的工作日程，感受到了选择的自由，就开始珍惜自己的角色，寻找更广阔的发展前景。最重要的是，勇于行动的高效管理者不但不会被工作所控，反而会掌控工作。
舒曼特拉·高沙尔(Sumantra Ghoshal)海克·布鲁赫(Heike Bruch)|文舒曼特拉·高沙尔是伦敦商学院战略学和国际管理学的教授，海克·布鲁赫是瑞士圣加伦大学领导力教授。李璐 |译本文有删节，原文参见由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《自我发现与重塑》。
《哈佛商业评论·职场启示录》编辑|马雪梅xuemeima@hbrchina.org
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