从白手起家到成为“印尼钱王”，他说“危机才是生机之源”
2016/8/19 哈佛商业评论
在2015年公布的《胡润全球华人富豪榜》中，李文正家族以155亿人民币的财富排名63。其家族企业力宝集团(Lippo Group)总资产超过200亿美元，是一家以金融和实业投资为主的全球500强企业，也是目前印尼最大的连锁集团，业务涉及保险、房地产、医疗、教育和零售等多个行业。另外，力宝集团在新加坡、中国香港等地还拥有20余家上市公司，企业投资区域遍及新加坡、美国、澳大利亚和中国等10多个国家。
李文正从小的梦想就是成为一名银行家。20几岁时，他白手起家，通过经营船运公司赚到了“第一桶金”。30岁时，通过投资入股的方式，实现了成为银行家的梦想。1963年到1988年，他先后把4家陷入困境的小银行(宇宙银行、泛印银行、中亚银行和印尼商业银行)发展成为规模大、盈利高的知名银行。
力宝集团董事局主席 李文正
李文正博士(Dr. Mochtar Riady)是印度尼西亚力宝集团的创始人和董事局主席，1929年出生于印尼，祖籍中国福建省莆田市。
李文正经营银行业47年，创立并经营多家银行，印尼私营银行的前四大银行都是他的杰作。因为在银行界和社会各界的广泛影响力，李文正被誉为“印尼钱王”。
李文正创办的力宝集团旗下拥有26家上市公司，集团资产在印尼板块超过250亿美元，雇员约10万人，为超过7000万公众提供服务；在印尼之外的全球业务以新加坡OUE为旗舰企业，目前市值约80亿美元。
在1990年之前，李文正一直都在从事银行业务。但在1990年-2000年这10年间，他逐步从金融业迁移到地产业，并在2000年最终选择放弃银行业(仅保留投资银行和保险业务)，转向以土地资源开发、信息网络资源开发为核心的服务业。
造成这一转变的原因，一方面是基于李文正的个人选择，另一方面则是社会大环境所迫。如果说李文正前40年的愿景是做一名好的银行家，那么到了2000年，他想得更多的则是成为子孙的模范，把更稳妥的业务传给下一代。然而，鉴于印尼的政治、经济环境，银行并不具有“稳妥”的属性——力宝集团的前身力宝银行在1995年-1998年经历了2次大挤兑。因此，在2000年，他明确将力宝集团的业务方向调整为：以土地资源开发为中心，延伸发展教育、医疗、寿险、电信、购物广场及电影院等相关业务，然后对所有业务加以整合，综合发展成庞大的产业集群。
李文正一生经历过4次战争，多次政局动荡和经济危机。他说，这些经历让他深刻体会到和平的可爱与美好，也让他信守一生不与人争的原则，坚信忍让、和解才是正确的处世之道。
银行的商品是信用
HBR中文版：人们把你称为“银行救星”，再差的银行只要你经营，就能转危为安、迅速发展，你有什么特别的经营之道吗？
李文正：银行是经营“信用”的买卖，不是经营“钱”的买卖，钱只是信用交易的工具。银行是凭信用去面对有多余资金的商人，并租赁他们的钱，然后转借给需要资金的用户。
银行的一个主要功能是信用扩张。一块钱的资金在银行家手上，其信用扩张的功能是惊人的。尤其当银行客户数目很大时，银行的信用扩张能力就更大。银行的另一个功能是成为客户群(每个行业上中下游的客户群)的商贸交付清算中心，这个功能是最有利的功能，也是最重要的功能。
HBR中文版：具体如何做呢？
李文正：在考虑与分析银行业务的过程中，我始终都有一个理念：搞企业必须深入研究企业经营的商品本质是什么，知道商品的本质后才知道如何去发掘它。比如，银行的商品是“信用”，那么银行最主要的经营原则就是了解银行本身具有什么信用，然后守信用、表达信用，再对风险进行控制。另外，信用是没有范围的，它可以无限扩张和无穷复制。我一直抱着这个信念去发展银行业务，这也是我成功发展银行业务的思想基础。
HBR中文版：当初你选择离开繁荣银行、泛印银行，是因为存在经营理念的冲突吗？
李文正：繁荣银行是我工作的第一家银行，在那里我学到了银行的专业知识，也体会到了人性的贪婪。当时一些股东做了不明智的事，比如经营银行中的银行、借银行的框架吸收私人存款等，他们屡戒不悛，最后我决定离开。
泛印银行的股东同样是无知、短视的，他们不但搞“行中行”、串通银行的职员挪用公款作为私用，而且还参加锡锭和橡胶的走私，真是胆大包天。
HBR中文版：这些经历对你后来有什么影响？
李文正：1975年离开泛印银行后，我用了几个月时间去反省、沉思：过去15年银行家生涯得到的经验究竟是什么？未来我要发展一家怎样的银行？我要成为一个成功的银行家，还是好的银行家？
成功的银行家，意味着只要客户能够提供足够的抵押品，敢于还更高的利息，那么就可以给予贷款，而不必计较这笔钱的用途。而一个好的银行家，必须协助客户渡过难关、帮助客户发展业务，让客户赚更多的钱，缴更多的税，让国库充盈，从而国泰民安。最后，我对自己的回答是：做好的银行家，这是我的抱负。
HBR中文版：你很喜欢中国传统文化，特别是老子的观点，这与企业经营有关吗？
李文正：是的，我认为中华文化是世界上最了不起的文化，许多宝贵的经验都值得借鉴。我个人特别喜欢老子的“有生于无”与“合抱之木，始于毫末”。
我觉得老子是倡导“纳米管理”思想的第一人，我研究企业遵循的就是这个道理。在分析企业时，我会立足于最底层、最小的单位，然后从小到大、从点到面地进行发展。
在开展银行业务的过程中，我总会采取先易后难、从小到大和由近及远的逻辑来发展业务。小是大的基础，只要方针对，勤俭经营，小就可以变大。而且这样不会感觉太复杂，不会觉得太难。
另外，作为领导者，一定要把握大局，并且充分授权。一个企业是基于内部诸多工作流程运行的，而每个工作流程都包括4个要素：工作岗位、工作任务、工作细则和工作主体，如果4种要素搭配合理，就能提高企业的活力。
危机中的生机
HBR中文版：你之前30年一直都在经营银行，为什么到了20世纪90年代，开始转向土地开发？
李文正：1991年因为经济不景气，当时银行的呆账成为大量不良资产，几乎都是土地；1995年到1998年的大量不良资产也几乎都是土地，无形中我们成了拥有大量土地资源的业主，所以必须针对新局势选择明晰的战略。
HBR中文版：你是如何在土地资源的开发中发现商机的？
李文正：从最初3块土地的开发中，我得出了一个结论：所谓土地开发的根本，就是提升土地的利用层次，层次越高、增值越大，发展商所获的利润也越大。也正因为如此，我们的定位不是房地产开发，而是土地资源的开发。
土地的性质明确了，就要根据地理、环境和人口等因素有伸缩性地改变，将其打造为产品。我发现，如果通过加工而带来升值，那么土地开发带给企业的利润是银行所不能比拟的。
HBR中文版：成为银行家一直都是你的梦想，为什么后来会选择彻底放弃银行？
李文正：银行看上去很威风，但实际上，一切权限都在印尼银行(国家银行)手中。从1959到1998年，我经营银行近40年，期间经历了5次挤兑，平均每隔8年就遇到1次，尤其是1995到1998年就经历过2次大挤兑。这不得不引起我的深思，把这样时常面对惊涛骇浪的银行业务传给下一代是否妥当？后来在2000年决定放弃银行，专心建立由土地资源衍生出来的产业集群。
HBR中文版：你似乎总能从危机中看到生机，这个转折点算是一个充分的证明。
李文正：经历了印尼政治动荡、经济波动等各种时代大转变，我养成了高度的危机感，感觉前程似乎总是风云莫测、祸福未卜。但是我也从中悟出：危机就是生机的源泉，危机中总是隐藏着巨大的生机。
有些情况下，你可以说有危机，也可以说没有。但是如果能够在一切正常的情况下，时刻保持危机感，针对每件事情都深入分析，那么当你发现危机的时候，就不是危机了，而是生机。
HBR中文版：是不是时刻保持危机感，也会让企业拥有强大的适应能力？
李文正：是这样，我认为对于企业的分析一定要深刻到位，也就是要看出问题所在；看准了问题后，再对症下药；如果举措对路，又执行有力，那么企业就能始终生机盎然。
HBR中文版：在将力宝业务全球化的过程中，你与杰克逊·史蒂芬(美国的投资银行家)、李嘉诚等都有过深入合作。在你看来，如何才能与合作伙伴建立良好关系？
李文正：我觉得互补最重要，你的短处是我可以弥补的，我的长处是你需要的，那么合作就容易达成。另外，在挑选合作伙伴时，要尽量挑选最好的，这样他就能带着你一起提升。从这个角度，可以将合作理解为“骑马找马”，也就是利用手中的资源，去整合更好的资源。
另外，在与人合作的过程中，我始终坚持一个原则，就是“我知我不知”(I know I do not know)。因为只有当一个人知道他自己不知道时，才会谦虚地找懂的人和内行的人来主持业务。
HBR中文版：你如何看待商业与政治的关系？
李文正：政治是动荡不定的，而在商业方面，特别是金融领域，我们追求的是稳定。可是商业与政治又往往分不开，所以我会建议对政治人物尊重的同时，一定要保持距离。
成为子孙的榜样
HBR中文版：在人生的第五个20年，你的目标是什么？
李文正：我的目标是成为子孙的模范。我一直都提倡“以心为本”的管理哲学，就是说以管理者本身的道德品质作为管理众人的基础，然后形成无形的品德权威以慑人。同时，也基于道德伦理去关心下属与众人，把众人带进真、善、美的境界。
HBR中文版：你说这一生中最欣慰与自豪的是，孩子们比你强。你是如何培养孩子的，又如何衡量他们的成功？
李文正：讲到对孩子的教育，这个要归功于我的太太，是她的功劳，不是我的。在经营企业方面，我从60岁就开始放权让他们(孩子)去管理企业了，我只是充当医生的角色，经常对企业进行体检，看看有什么做的不对的地方，然后修改修改，但是企业的整个建设都由他们去做。我希望像老鹰训练小鹰一样，让他们自己在实践中历练，而不是事必躬亲。
我判断他们是否成功的标准是：能否有能力、有智慧组织自己的团队，如果他们组织的团队是一流的，那么就一定是成功的。
HBR中文版：中国有句俗语是“富不过三代”，对此你担心吗？
李文正：对于这点，我觉得日本的家族商社模式是可以借鉴模仿的。他们把家族的企业拥有权与管理权分开，把企业上市，使之成为独立的法人，只让家族人中有能力、有智慧的强者参与管理。目前，力宝的经营模式是在采取日本商社组织延续性结构的基础上，引进美国人才的竞争性——随时网罗优秀人才，作为革新的动力。我认为关键还是在于，我的孩子们能始终记住身份的重要性，知道身份的背后是什么。因为身份不仅意味着权力，更意味着责任。
马雪梅 |文 李剑 |编辑马雪梅是《哈佛商业评论》中文版高级新媒体编辑。本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年8月《力宝集团董事局主席李文正：危机才是生机之源》。
《哈佛商业评论·对话》编辑|马雪梅xuemeima@hbrchina.org
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