干货满满！突破用户思维的局限——HBRC管理移动营销课堂0906实录笔记
2016/9/8 哈佛商业评论
小佛爷说
从聚焦产品到聚焦消费者是营销思路的一大变革。今天的一切营销活动都希望从消费者出发，以消费者为核心。殊不知，过于强调这样的视角也会有很多问题。
《哈佛商业评论》中文版 8月刊《突破用户思维的局限》就关注这个话题。今晚我们把本文的作者北大营销学路江涌教授和南卡莱罗大学摩尔商学院的李卅立请到移动课堂，和大家一起精度文章，深入探讨用户思维。
预习文章：知道不，你掉进了一个叫做“用户思维”的陷阱
以下为移动课堂分享实录：
主持人：各位晚上好～!我们今天又开张了。本次分享分为三个部分，1.研究思路来源；2.文章重点内容解析；3. Q&A。热烈欢迎两位作者给大家带来今天的分享!
路江涌：大家好，我是北京大学光华管理学院教授路江涌。我从事创新、创业、国际商务等方面的研究。最近对用户价值创新感兴趣，和李卅立教授一起写了一篇《用户思维局限》的文章，发表在哈佛商业评论中文版上。很高兴和大家讨论、学习。
中国商界有句俗话：“客户是商家的衣食父母”，西方商业文化中也有“客户是上帝”的说法。可见，客户或用户在商业中的重要性。最近，更多的商业书籍开始关注客户/用户价值，如《用户力》、《用户战略》等。然而，我们在系统研究和强调用户重要性之前，想讨论一下用户思维的局限，于是，我和李卅立老师就写了这篇文章。
李卅立：如江涌所说，也许消费者，或广义上的用户，对我们营销人来说并不是一个陌生的话题，但将用户的思维，或通过用户的角度来从新定义企业的战略规划可能是一个比较新的概念。
近年来随着小米的成功，小米的七字诀，以及对用户的痛点，尖叫点，引爆点，饥饿营销，等概念也迅速在网络上传播开来；大家一下子对用户思维，或基于用户来制定战略的新打法，不明觉厉。
但近期又随着小米业务的下滑，大家又忽然觉得，用户思维或用户战略，只重花哨，并无内涵。尤其是通过小米和华为进行对比，大家往往觉得用户思维好像并不太靠谱。。。
我和江涌作为学者，我们十分支持用户思维，或通过用户视角来从新解读战略(这里有很多学术门派上的原因；如果大家想了解，我们可以私下交流)；但同时我们也希望能够客观公正地看待用户思维；希望这样一个新的战略视角，不要因为某个企业的效益的变化或争议，而影响这个理论体系的建立和成长。
所以，我们希望通过，对用户思维局限性的探讨，能够引起大家对用户思维这个概念的客观思考，更加理性的去看待企业的用户思维及基于用户制定的战略规划。
路江涌：大概半年前，我们学院的一位教授在课堂上引导同学们讨论“小米公司是否能够变成‘大米’公司”。结果，好几个小组讨论的结果是挑战很大，而挑战的本源在于小米公司对用户思维的依赖和核心技术的不足。最近小米的确遇到了挑战，这也促使我们反思用户思维的边界和局限。
我举个利用严谨学术方法揭示用户思维局限的例子。美国理海大学的李如妍(Ju-Yeon Lee)教授和合作者关于“以用户为中心组织转型”的研究发表在《哈佛商业评论(中文版)》2015年第7期上，题目为《改造组织架构，利大于弊》。文章发现：“过去10年内，很多公司将公司结构重心转变到客户细分上，而不是产品上。大概30%的财富500强公司，包括英特尔、IBM和美国运通(American Express)，都已经这样做。但研究显示，这种做法要经过几年的波动后，才能产生收益。37家财富500强公司已经进行了转变，它们在转型期间的资产利润最初平均下降了39%，并且需要10个季度后才恢复回来。转型通常经过3年时间，3年后平均增长11%。
李卅立：这里我还想多说两句：我们在这篇文章的写作过程，还有一个小私心。我和江涌在尝试着用精益创业的方式在写一本关于用户思维的书。这本书暂定名为《从0到Z：用户价值创新战略》。这本书的主要目的是希望能够帮助将关于用户思维的碎片化知识进行系统性的梳理，引起大家的深入思考。
路江涌：关于从0到Z，我们从用户基础观角度把企业生命周期的四个阶段解读为：从0到1、从1到N、从N到N+、从N+到Z。其中，第一阶段 (从0到1)的重点是探索用户需求和商业模式。第二阶段(从1到N)的重点是企业如何迅速成长，挖掘行业深度，巩固并扩大已取得的战略优势。第三阶段 (从N到N+)关注企业如何在既有优势基础上实现战略层面的多元化、区域扩张和并购整合，扩大覆盖的需求广度，将企业优势应用到相关领域。第四阶段(N+到Z)强调：企业生命周期是多维的、可轮回的，企业只有在多维空间中探索转型与自我更新，才能在时间跨度、行业深度、需求广度三个维度上做到生生不息。
接着说《哈佛商业评论(中文版)》上李如妍(Ju-Yeon Lee)教授的研究。原文的题目是：“Customer centric org charts aren’tright for every company”，即“用户中心的组织架构不是对每一家公司都适用的”。文章指出，虽然研究样本财富500强中的30%公司(包括：英特尔、戴尔、IBM和美国运通)都进行了用户中心的转型，并且取得良好增长效果。但也有一些公司(如思科和理光)的转型效果不够理想。
文章进一步分析表明，影响以用户为中心的转型效果的因素主要有四个：行业内企业以用户为中心的普遍程度、行业竞争强度、行业利润率和产品商品(低价)化程度。当企业普遍采用以用户为中心战略的时候，当行业竞争强度高的时候，当行业利润率低的时候，当产品商品化程度高的时候，企业进行以用户为中心的转型带来的绩效提升效果较小。究其原因是上述原因导致转型带来的用户满意度提升程度小，而以用户为中心转型会增加企业内部协调成本。
按照我和合作者的一个企业转型框架的框架，企业以用户为中心的转型将伴随战略生态化、组织平台化、员工创客化和用户个性化四个方面的改变，而这四个方面的转变就会带来企业内部协调成本的提高。
对照小米公司，小米在手机领域把以用户为中心的战略推到一个前所未有的高度，通过粉丝文化和社群运营推进战略生态化、组织平台化和用户个性化等，并实现了快速发展的奇迹。然而，随着部分企业的跟进和华为等企业从高端手机切入，挤压了小米手机的上升空间。近一段时间，小米公司面对的状况是行业内企业以用户为中心的普遍程度提高、行业竞争强度加剧、行业利润率下降和产品价格受到压迫。由此，小米公司在某种程度上进入了用户思维的“陷阱”。
受到那次EMBA课堂讨论的启发，我和卅立老师讨论后，写了这篇《用户思维的局限》。
主持人：创作背景的介绍就到这里，开放1个问题。
Q：两位不仅提到了营销领域，更多的是战略和商业模式。那用户思维这个话题，怎么去解读最好呢？
李卅立：在这里，我想给大家简单解释一下我们对用户思维和营销之间关系的看法。像刚才自我介绍，我们是战略方向的学者。但这些年来，战略和营销在某种层面上来说走的越来越近，尤其是在用户思维这个角度。比如，在产品设计上强调用户体验，引爆用户的尖叫点；在产品推广中能够将用户粉丝化，从而实现口碑传销；这些并不单单是CMO的任务，而更是CEO的工作。
其实用户不仅仅是营销的对象，是口碑传销中的参与者, 甚至可以成为公司创新的主要力量(比如，Netflix通过众筹的方式来完善算法)，甚至是公司的战略制定者(在2009年，Wikimedia维基传媒，也就是维基百科的母公司, 尝试了一下“战略”众筹。通过邀请1000名志愿者，提出九百份战略愿景规划，来帮助公司计划未来的战略安排)。这样用户，或消费者，就不只是存在与营销学的范畴；而变为企业战略的核心。
营销和战略的相互融合这几年越来越明显。比如近年来沃顿商学院市场营销学教授乔治?戴伊(George Day)与杜克大学福库商学院(Fuqua School of Business)营销学教授克里斯汀·默尔曼(Christine Moorman)合著了一本名为《由外而内的战略：利用客户价值盈利》(Strategy from the Outside In: Profitingfrom Customer Value.)的新书。这本书就是用营销的视角写给战略人看的。所以希望大家不要觉得我们今天的讨论偏离我们这个群的主题。
路江涌：德鲁克说过：“企业经营的最终目的是创造客户”。因此，围绕用户展开战略分析是重要的。资源基础观是传统上解释企业经营效果为何不同的主流战略管理学说，强调企业应积极寻找有价值的、稀缺的、难以被其他企业所模仿的、并能够被企业内部组织结构所支持的资源，从而提高自身竞争优势。
然而，在互联网技术推动的共享经济和社群经济中，客户成为商业模式中重要且不可缺少的部分。同时，处在各个发展阶段的企业不约而同地通过用户驱动进行战略创新。
主持人：感谢两位教授的解答。我们接着往下进行，请两位教授跟我们highlight一下《突破用户思维的局限》中的重点思路。
李卅立：我们这篇文章有一个理论背景；也就是为什么用户思维对企业战略制定是非常重要的。当时由于文章篇幅太长，删掉了。如果大家不介意的话，我可以在这给大家分享一下。
用户的理性是有局限性的。这个道理似乎不难理解。但为了把这个道理说清楚，我们先把视角调到上世纪40年代。当时主流的经济学和管理学者认为，人是完全理性的，和由理性人所组成的企业也应该是理性的。换句话说，一个企业可以完全掌握市场动态，即能够在复杂的环境掌握完全信息从而做出最优的选择。
在这种完全理性的框架下，企业家的最高述求是向诸葛亮一样，不需要与用户有亲密接触，也可以做到运筹帷幄之中，决胜千里之外；甚至，在紧急关头，还可以按照事先规划好的锦囊妙计来行事。
但这种基于完全理性的决策模式在1947年被经济学家赫伯特·西蒙(Herbent Simon)所颠覆。西蒙发现在现实生活中，决策者在很难做到最佳方案的选择，由于个人的知识、信息、经验和能力都是有限的，所以其管理决策不可能是完美的，而只能力求满意而已。
同样，由有限理性的个人组成的机构或企业也会在处理信息和决策过程中不可避免的出现误区，无法做到尽善尽美。有限理性的这个发现让企业家走下了完全理性的神坛，也让西蒙在1978年获得了诺贝尔经济学奖。
那么问题来了，如果管理者或一个企业的组织架构不足以做到最佳的战略决策，那么一个企业是如何在复杂多变的环境制定出相应的对策呢？这个问题一直困扰管理学者们很多年，直到1972年才被Michael Cohen, James March, Johan Olson三位学者所渐渐破解。
路江涌：2003年两位管理学者罗伦斯·普赛克与托马斯·戴文波特制作了一张200位管理大师的排行榜在《哈佛商业评论》上，然后他们问上榜的大师们一个问题：谁是你心目中的大师?
排在第一位的是20世纪最伟大的管理思想家德鲁克，排在第三位的是诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙，而排在德鲁克之后，西蒙之前的则是几乎没有公众知名度的詹姆斯·马奇。
李卅立：马奇出现了。马奇教授是斯坦福大学荣休教授，他是美国国家科学院院士；美国国家艺术科学院院士；美国哲学学会会士；美国公共管理学院院士；美国管理学会会士；美国教育学院院士；身兼斯坦福大学商学院、教育学院、政治学系、社会学系教授。
然而马奇(March)他们的答案并不让人乐观，这3位学者认为公司的决策非但不像锦囊中的妙计那样是经过精心策划的，反而如同街边的垃圾桶中的垃圾一样十分随机，在企业需要做出决断时，只能从垃圾桶中选择一样垃圾作为解决方案。
所以，企业的决策远非锦囊妙计那样，当你需要它时，可以打开精囊，发现一个早已为你精心筹划，未卜先知的行动方案；恰恰相反，他们认为，管理者在需要做决策的时候，手头并没有锦囊，只有一个垃圾桶，而那里面的垃圾，也并不是精心策划的，而是先前随手丢弃的，管理者必须在这样一个垃圾桶中找到的垃圾来作为战略决策的依据。
大家可以想象一下，这就好像刘皇叔在身陷曹营的情况下，身边没有了诸葛亮出的锦囊，而只有一个垃圾桶，他下一步所采取的行动完全是根据垃圾桶当中所临时找到的素材来决定的。大家可能觉得这个画面很好笑，但在现实生活中，很多企业的决策何尝不是这样做出的呢。
为什么这么说呢？因为大多企业的组织架构具有以下3种特性。第一，目标模糊 (problematic preferences)。对企业来说，核心目标就是应该要追求股东利益的最大化。但这个目标其实是很模糊的，就以平衡计分卡来说，其实目标可以分为长期的和短期的，财务的与非财务的等等。而且，这些目标在公司决策中的优先级也很难估量。一个公司很难十分理性的回答在什么时刻股东的长期利益比短期利益更重要，或者说什么时候应该牺牲企业财务方面的利益，去完成企业的社会责任，从而保证其社会利益的最大化。
第二，完成目标的手段或方法的不确定性 (unclear technology)。在公司运作中，这个问题也十分明显。尽管一个公司的所有成员可能会各尽其责，但作为营销部的成员会认为帮助企业寻求股东利益最大化的方法是增加销量；而研发部的同事们会认为增加科研投入才是完成这个目标的最佳手段；财务部的成员则会认为确保公司的预算的执行才是最佳的方法。新产品开发也是如此。比如说手机的开发，有的团队会认为质量第一：手机要结实耐用信号好；而其他团队可能会认为手机的设计更重要: 为了设计的美观可以在质量上稍作代偿。这些不同的理念，将会导致公司在做决定时，无所适从不知道应该采取哪个方案更好。
第三, 流动性参与 (fluid participation)。这个特性应了中国的这句老话，铁打的营盘流水的兵。公司这个营盘中，很多管理者甚至早期的创业者，会因为各种原因而具有相当高的流动性，从而退出公司的决策层。也就是说参与决策的管理者可能前后完全不同，故同样的话题由于不同的人员参与讨论，结论也可能与原先规划完全不同。
路江涌：这3种特性这样就导致了一个企业的战略决策往往是有四股不确定的“流”(streams)所决定的：问题 (problems)、解决方案(solutions)、参与人员(participants)、和决策的机会 (choice opportunities)。这些流都随意漂浮在这个桶内，这些因素碰巧凑到了一起，就形成了一个决策。
决策的质量取决于是否有合适的参与者在合适的时间里，针对合适的问题，提出正确的解决方案。但是由于目标模糊，企业组织自身的相对稳定性，及其所遇到问题的相对随机性，企业很难评估所遇到问题的优先性，从而企业的决策者容易根据自身的偏好和能力来事决定目标的重要性。
也就是说，如果这个问题能够解决的话，它就是重要的；反之，如果这个问题不能够在企业内部解决的话，它就是不重要的。
这种思维方式，体现到行动当中就是企业会先选定解决方案再来等问题的出现。也就是说，在这种垃圾桶模式下，企业会先找锤子，然后再去寻找钉子。同时，由于完成目标的手段或方法的不确定性 , 企业并不知道，也无法准确判断他所拥有的锤子，是否有效的能解决某一问题，那么这种思维局限往往会导致不管什么样的问题，发生在何时何地，人们都会以此为机会，来实施他们早已选定的解决方法。也就成了“有了锤子看到什么都是钉子”这样有嘲讽性的结果。
垃圾桶模型很好地揭示了企业在战略决策中所遇到的困境。指出管理者的有限理性在企业决策过程中导致的弊病：正是这种基于企业自身的局限所作出的武断的战略决定，使企业渐渐丧失了寻求真实问题的能力。正如约翰.科特教授在《变革的力量》一书中所强调的，现代企业领导的第一要义为“确定方向”，而确定方向的第一要义是“挑战传统思维，探求企业经营基本问题的新答案”。科特教授指出从前靠愿景(vision)来领导企业的高瞻远睹型领导者已经不再适合当今这个高速竞争的时代。
用户思维的伟大之处就是在于通过诉求于用户，帮助企业找回寻求真实问题的能力。也就是说，企业要认真的了解用户的真实需求，如果用户需要钉钉子，那么现有的锤子可以最为解决方案；但是如果用户需要裁剪东西，那么企业应该提供的解决方案是剪子。这么看来，企业只要根据用户的需求来制定战略，就可以避免垃圾桶模式的误区，从而作出正确的战略决断。
在上面的答案中，通过诉求用户来解决企业自身的思维局限似乎是一个非常完美的方式，这也是为什么近年来，用户思维在企业战略中起到了很大的作用。
但这个方式忽略了一点，那就是用户本身也只是具有有限的理性。他们也会由于个人的知识、信息、经验和能力的限制，从而做出很多错误的判断, 或对企业提出有误导性的问题。
但是用户思维/导向的口号不可能自动变成企业战略，“以客户为中心”这类“好理论可能变成坏战略或坏执行”的现象屡见不鲜。我们认为用户思维虽然不能解决所有问题，但可以帮助企业给自身战略决策的垃圾桶洗个澡，将其改良，帮助完善决策的导向，使其不是基于自身组织能力随机的提出的想法，而是针对某一具体的用户群体(customer segment)认真准备的解决方案。
我补充几张关于有限理性下决策的PPT。
主持人：期待已久的Q&A环节开始啦!
Q：两位讲授讲的精彩!能否请教一个问题：企业管理者应如何区分理性/非理性的客户需求，并成功转型为企业发展战略呢？
李卅立：非常好的问题!我们在文章中介绍了挖掘用户真实需求的5种方法(详见预习文章)。
Q：谢谢Prof Li!还想追问下：了解到的需求，如何转变为战略的？我理解客户需求转为策略和行动方案相对容易，而如何影响到战略呢？
李卅立：先补充一下关于转型这个问题，我们希望企业可以通过发掘用户需求的为什么问题，并将之转化成有形的产品和服务，这个战略，决策与执行的过程，正如张瑞敏在黄金圈法则所表达的“为什么”、“是什么”、“怎么做”三个环节是一个同心圆逻辑关系，从“为什么”找到新的目标之后，才能找到转型的方向，然后一定要去研究“怎么做”，“怎么做”是“为什么”目标落地的路径, 而 “是什么”就是按照新的目标、新的路径最后完成的产品结果。
在互联网时代的转型中，很多企业都已经喊出了以用户价值为核心的口号。但真正能够把用户需求融入企业战略规划的并不多。海尔就是一个围绕用户需求重新设计战略的企业。
海尔的“人单合一”中最重要一环是自主经营体，自主经营体的特点可以用“事业无限，人员有限”这八个字概括。如果用一种封闭的态度来看待有限的资源，那么其所创造的价值也是有限的。如何能将事业无限？
我们认为只有把用户的追求当作企业的追求，企业才能通过共享经济的模式跳出所拥有资源的局限性，从而取得更大的价值。
随着技术的进步和信息化的进一步完善，企业可以更好地与顾客在多层面上进行互动。这些互动并不只是停留在营销或客服环节，甚至不再是单单地局限于企业价值链的其他基本活动，而是向价值链的支持活动中延伸。
比如说，当前企业竞争更重视创新，越来越多企业主动的依赖用户进行开源创新，这样顾客不仅可以更紧密地融入企业价值链，甚至可以更直接地参与到产品设计中。同样，顾客的影响也会渗透到企业的基本设施，比如通过建立大数据系统，企业可以直接对顾客的数据和信息进行监控和掌握来更好地和顾客联系。
路江涌：我插播举个例子：SaaS公司纷享科技最初要解决的是组织内部信息不对称的问题。基于此，纷享逍客开发了一款移动协同办公产品，名叫“纷享平台”。分享平台的种子用户是创始人罗旭在《新京报》时积累的广告用户，基于这批用户的反馈，纷享科技对产品进行了多次打磨。在随后的推广过程中，纷享科技发现客户对产品使用的反馈良好，但却不愿意为此付费。罗旭才意识到协同办公只是企业的痒点，而非痛点。
他们发现，对于中国大量的中小企业而言，生存是最核心的问题，所以销售、客服和上下游管理才是刚需和痛点。2013年6月，公司开始战略转型，产品定位从移动协同办公转变为移动销售管理，品牌更名为“纷享销客”。
Q：刚才教授讲到的第5种，引领法，有具体的例子吗？乔帮主？
[小科普：乔帮主-手机o2o平台，首创行业线上线下多渠道销售及同城三小时极速配送的便利购物模式。]
李卅立：乔帮主是个好的例子。往往新事物出现之前，都会有一些先知先觉的创业者。比如亨利·福特曾说过：“如果你问你的顾客需要什么，他们会说需要一辆更快的马车。因为在看到汽车之前，没人知道自己需要一辆汽车。”
在微观层面中，营销时，很多企业会将新产品的性能，发布时间，提前告知给自己的用户，影响用户的消费预期，这也可理解为引领法的一种体现。
当年美国有一款特别流行的相机拍立得polaroid，就是能够将相片立即打印出来的那种。它的发明者就是通过和自己孙女的聊天，发现了人们有想将照片立即成像的隐秘需求。后来成功推出了这款polaroid.
The end
《哈佛商业评论·课堂笔记》编辑|齐菁jingqi@hbrchina.org
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