真不是小事！除了避免“月饼事件”，你更要远离公司丑闻
2016/9/20 哈佛商业评论
小佛爷说
9月12日，阿里巴巴集团安全部4位员工和阿里云安全团队1位员工，以编写脚本代码的方式，在秒杀月饼的内部活动中“秒到了”133盒月饼。
为此，阿里决定对5名员工全部劝退，参与决定的包括阿里巴巴董事局主席马云、CEO张勇。
昨天，在“网络安全宣传周”活动上，张勇对此事件进行了首次回应，他说：“因为涉及这件事情的员工是技术部门的员工，他们的技术是用来保护用户的安全，不是抢月饼，因此我们才对这一事件零容忍。”
暂且不论阿里的做法是否太过苛刻、对于员工是否真正公平，不妨先想想这个问题——假如你是一家公司的管理者，你会雇佣这5位有过“丑闻”的员工吗？在薪水和职权方面，会有何影响？
除了“月饼事件”这样的个人丑闻，还有一种是公司丑闻。所谓公司丑闻，也就是你曾就职或现就职的公司出现了丑闻，比如下文将要提到的“大众汽车造假事件”。同样，假如你是一家企业的管理者，你会雇佣大众前员工吗？在薪水和职权方面，丑闻又会带来什么影响？
对于第一个问题的答案，我们还无从得知。但是对于第二个问题，已经有了研究结果。
研究显示，即使你与公司丑闻毫无关系，也会在就业市场中遭受牵连，薪酬总体比同级低4%。随着事业发展，差距会变得越来越显著。
今天，我们不妨从“公司丑闻”的角度切入，了解污名棘手的原因以及应对之道，毕竟一旦出事就不是小事。
每日日一获
2015年9月，大众汽车被指蓄意操控汽车发动机在尾气排放量检测中造假。全世界约有1100万台汽车植入了作弊程序。此事一经曝光，大众汽车股票暴跌，北美、欧洲和亚洲多国政府展开调查，大众CEO辞职，其他高管停职，公司2015年出现巨大亏损，据估计尚须投入超过190亿美元加以补救。这样的丑闻给大众汽车品牌带来的损害难以估量。
假如你是墨西哥的一名工程师，或者是美国的HR主管，抑或身在波兰的物流专员，2004年到2008年间曾为大众汽车工作。当时还没有新的限排标准，而且你并不在制作造假程序的部门。最近，你对自己目前的工作不甚满意，正考虑跳槽，那么很早以前供职大众汽车的经历不至于对现在有什么影响吧？然而，你错了。
研究显示，管理者曾经任职的公司陷入丑闻，即使自己与丑闻事件毫无关系，也会在就业市场受牵连。其他公司开给这些管理者的薪酬，总体比同级低4%。初期待遇对之后的薪酬影响重大，因此随着事业发展，差距会变得十分显著。
组织污名现代“污名”概念主要来自社会学家欧文·戈夫曼(Erving Goffman)1963年提出的定义：“个体具有的某种特征在人际交往中使其丢脸，并因此受到排斥。”污名可能公正也可能不公正，会使个体作为自己所扮演的社会角色声誉受到损害。
污名在各种不同环境下状况迥异；招致污名的特征可能各不相同，但人们对待被污名者的态度都是相似的。污名化的个体被孤立，受人轻视，或是作为自己选择的社会角色得不到重视，还往往牵连家人同伴。
被卷入丑闻的公司与个体同样受污名之困。其他组织可能会与这些公司断绝往来，抑或趁势获取经济利益。被污名化的公司会受到媒体嘲讽，慈善捐助遭拒，员工士气低落，人才大量流失。而且组织污名具有传染性，不仅影响员工，有时甚至波及同一行业中并无过错的其他公司。
污名为何如此棘手，如此易于传染且难以动摇？原因有以下3点：
原因1：污名并不总是理性的。
社会科学家一般都认为，污名化是进化的产物。博斯等人(Bos et al.)在2013年的文章中提出，污名主要是“避免人往上爬……让人留在内部……将人排斥在外。”换言之，污名是为了维持等级现状，巩固某一群体内部的规范和价值观，让人们避免与受污染的个体接触——这几个目的在情感层面其实是相似的。传染性、不道德行为和被排斥的“他者”，在人类思维中相互关联，都令人反感。
实验心理学提供了大量依据，证明人们对其他人乃至物体的判断往往较少取决于理性评估，更多的是基于某种不可思议的想法：避免道德或身体上受污染。与不受欢迎者合影的人，往往也被判定为不受欢迎，这是一种连坐之罪。在我们的研究中，如果饮料被一把梳子搅拌过，即使是崭新的梳子，受试者也不愿意接受这杯饮料；同样，他们也对曾经属于某位连环杀手的毛衣有抵触心理。
原因2：准确判断他人并不容易。
组织污名会对无辜个体造成负面影响的另一个原因是，人们很难准确评价一个自己不认识的人。招聘主管常常自觉或不自觉地利用认知捷径、过往经验和刻板印象评估求职者。负面信息和刻板印象的影响非常之大。
招聘主管可以尝试首先评估求职者的特点和技能，然后一一对照简历上列出的成就，这个过程耗时费力。另一种方法是，根据自己对求职者曾经供职的所有机构的认知，先对求职者的个性拼凑出一个大致的印象，即根据简历上的若干已知量对未知量构建一个心智模型。后面这种方法更简单，几乎可以自动完成，不必耗费多少心力。正如一位猎头所说：“公司形象的作用强于个人形象。”
因此，招聘主管常常有意或无意地根据求职者供职过的组织对其做出评估，也就不足为奇了。一位猎头告诉我们，有个委托人是大银行的CEO，他直接说不会面试来自某两家破产银行的求职者。曾供职于其中一家的几位求职者声称自己无法尽职尽责是因为老板搞专制，但委托人并不在乎。据猎头说，这位CEO认为正直的人如果发现自己无法尽到职责，就该趁早“用脚投票”，不至于拖到最后。类似的事情我们听说了很多。
原因3：人们倾向于保守。
组织污名源自多个团体的判定，研究者将这些团体称为“仲裁者”。法律仲裁者是监管机构和司法系统，社会仲裁者(或称舆论制造者)包括学者、记者和倡导团体，经济仲裁者即商业团体，包括猎头公司和正在招聘的公司。这些团体负责对公司丑闻进行调查和阐述，引导丑闻事件的后续发展。
多数公司丑闻性质复杂，本身就让仲裁者很难得出结论。而且各方仲裁者关心的不只是客观事实，还要考虑怎样的支持证据和叙述能够为受众所接受。律师必须提出陪审团能理解的论点，记者必须写出读者认为合理的文章，公司必须做出客户和股东觉得合理的决策。因此，仲裁者可能不会把过于复杂的事实真相呈现给受众。一些猎头表示，来自丑闻公司的求职者“卖不出去”，无法说服委托人。这种情况出现几次之后，很多猎头即使自己认为求职者并无过错且资质合格，也不会再投入太多精力。仲裁者由于事关自己的信誉，自然倾向于保守。为污名者辩护，可能会让自己也蒙受污名。
由于以上几个认知、情感和市场方面的原因，有过丑闻公司供职背景的管理者很难找到雇主接盘。那么，他们应该如何重整旗鼓呢？
挽回败局
如何避免被公司丑闻带下水？我们经过实地调研总结出以下3个步骤：
第一步：率真。
事实真相是无辜者最好的朋友。公开透明全面披露，是在公司丑闻后洗脱自身的关键。猎头很快就告诉我们，来自丑闻公司的员工要自己提起这个话题。一个猎头说：“我绝对赞成正面讨论这个问题，对猎头和对面试官都应该这样。”
猎头通常会对有丑闻公司供职背景的求职者进行附加的尽职调查。一个猎头说：“我们会做标准的360度参考，但我们可能想多问几个证明人。普通调查时我们会找5到8个证明人谈谈，对于来自丑闻公司的求职者可能就必须找8到10个证明人。如果我是委托人，我会想直接与几位证明人交流。除此之外，我肯定还要推荐做第三方背景调查和标准犯罪背景调查。”
猎头了解委托人的顾虑，因此可以帮助求职者向招聘主管做出完整、清晰和简洁的陈述。一位将某丑闻公司CFO推荐到另一家金融机构的猎头讲述了这个过程：“求职者花了很多时间让我了解，他负责的部分与公司财务报表上出问题的那部分毫无关系，然后我再把这个意思传达给委托人。”
第二步：名誉。
按照社会学家欧文·戈夫曼(Erving Goffman)的说法，污名是一种名誉破产，真实自我无法从虚拟自我的隐形承诺中兑现。对于因丑闻而蒙受污名的管理者而言，最好的做法是暂且借用别人的名誉撑腰。管理者如果有广泛的外部人脉，或者身在重视个人名誉的领域，也许能借用已有的人际关系得到掩护。
对于其他很多人而言，猎头公司可以充当推荐者和支持者。让这些公司做调查的重要性，不仅仅在于他们能收集信息为无辜的管理者洗脱污名，还在于收集这些信息花费的时间和精力。雇用猎头的是招聘方，不是求职者，所以除非他们相信求职者是清白的，而且在就业市场上有价值，才不会费心做深入的背景调查。他们的调查可以提供一种名誉保证。
第三步：修复。
证明了自己的清白，与能够证实自己人品的人建立了关系，最后一步就是做一份修复性质的工作。一名猎头指出，虽然一些管理者(特别是如果能碰上愿意投入精力的猎头和“开明”的招聘方公司的话)跳槽可以得到与之前相当的职权和薪酬，但多数来自污名公司的求职者还是需要“找一个你只用花一半力气就能胜任的级别较低的工作”。他说：“这样你简直能碾压另一个同样能做这份工作的人，所以几乎一定能得到这个职位。不过薪酬必然要比你之前低一级。”
无论从事修复工作是否意味着要在待遇和职权方面后退一步，其目的都是用事实战胜丑闻的影响。你的最终目的是，让修复工作成为其他人与你结交的开端。
一个猎头讲述了某位银行家的故事。他的雇主因诈骗入狱，他在另一家较小的公司找到一个修复性质的职位，最后成为了那里的领导者。猎头说：“他在业内的名声还是很好，去小公司工作对他来说是个机会，让他得以重新承担较大的责任。之后我们推荐他担任首席高管。我们像对待一些董事一样对他做了彻底的尽职调查，以确保没有罪责和残留的名誉损害——的确没有。我觉得那份小公司的过渡性工作对他而言是必要的。如果没有那一段，你不可能直接把他拉到别的地方去当CEO。”
摆脱公司丑闻影响的具体方法取决于多种因素：你处在事业的哪个阶段，你具备什么技能，你身在哪个行业，总体劳务经济如何，你有多么希望改变现状。但基本策略是不变的：坦率直言，借用别人的好名声，做一份能让你重新证明自己的工作。丑闻影响或许无法预测和控制，但你可以设法摆脱。
鲍里斯·葛罗伊斯堡(Boris Groysberg) 林硕彦(Eric Lin) 乔治·赛拉芬(George Serafeim) 罗宾·亚伯拉罕斯(Robin Abrahams)|文鲍里斯·葛罗伊斯堡是哈佛商学院工商管理学教授，林硕彦是西点军校行为科学与领导力系助理教授，乔治·赛拉芬是哈佛商学院工商管理学Jakurski Family教席副教授，罗宾·亚伯拉罕斯是哈佛商学院助理研究员。蒋荟蓉 |译 刘筱薇 |校 李全伟 |编辑本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年9月《公司丑闻影响个人求职》(The Scandal Effect)。
《哈佛商业评论·自管理》编辑|马雪梅xuemeima@hbrchina.org
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