换个姿势解读京东战略
2017/1/7 哈佛商业评论

    

     小佛爷说

     近日，京东集团CEO刘强东在与中欧创业营成员见面时，首次公开分享了京东面向第二个十二年的战略规划，表示京东将全面走向技术化，大力发展人工智能和机器人自动化技术，将过去十二年以传统方式构筑的优势全面升级。

     刘强东表示，过去十二年，京东在互联网零售领域不断深耕，创新商业模式，优化组织效率，构建了一个全球范围内用户体验最佳、成本效率水平最优的商业体。下一个十二年，京东会进一步走向开放，将已有的供应链、数据、物流优势充分向社会开放，带动全行业、全社会效率的进一步提升，成为中国商业零售领域基础设施的提供商。同时，京东将通过AR/VR技术、深度学习、人工智能、机器人自动化等创新科技，真正实现物流智能化、无人化，将行业和社会的运营成本降低至极限，将用户体验提升至极限，最终发展成为全球领先的、真正实现智能化的商业体。

     一年前，刘强东在年会上对京东战略的表述是这样的：“未来几年，京东集团将聚焦在三个领域进行开拓。这三个领域是电商、金融和技术：电商包含京东商城、京东到家；金融包含京东金融和正在申请的京东保险；技术以云技术和京东智能为主，这几个业务都是高度相关的。”

     我们理解，作为一家互联网公司，京东的实践和战略应该不断变革。但是，究竟该如何理解和评估京东的战略选择呢？本文将为读者介绍两个管理视角。

     每日日一获

     我们或许可以这样理解京东的未来：一家以技术为核心驱动，提供互联网零售和服务的公司。结合京东最近几年的战略选择，这里面至少包含三个层面的信息：第一，京东将从标准零售向通用零售拓展，因为它一直坚持品类扩充；第二，京东将从单纯的零售商向服务提供商拓展，因为它推出面向供应链和消费者的金融与技术服务，以及向社会进一步开放供应链、数据、物流优势；第三，京东将向全面的互联网公司拓展，因为它要做云计算、人工智能和智能化商业体。

    

     解读1：京东战略风格与行业匹配度

     在《哈佛商业评论》上，曾有研究文章指出，企业战略风格若能与竞争环境正确匹配，公司往往表现更好。一家企业制定战略通常要从评估企业所处的行业开始，而战略风格选择同样应该从竞争环境出发。

     当然，实际制定战略会受众多行业因素影响，但其实最为关键的是两个要素：一是行业可预见性，即企业能预测出多久后的市场需求、公司业绩、竞争情况，以及市场预测的准确度有多高？二是行业可塑性，即企业或者竞争对手在多大程度能够影响行业结构与环境？

     如果我们将这两个变量放在一个矩阵里，就得到四种战略风格——经典型(Classical)、适应型(adaptive)、塑造型(shaping)和愿景型(visionary)。简单来说，经典型战略适合可预见但可塑性弱的行业环境，比如石油行业；适应型战略适合不可预见且可塑性弱的行业环境，比如时装专卖行业；塑造型战略适合不可预见但可塑性强的行业环境，比如互联网行业；愿景型战略适合可预见及可塑性强的行业环境，比如智能手机行业。

     从上述战略矩阵角度，我们可以探讨京东现在和未来业务以及对应的行业环境：

    

     第一类：标准零售(可预见、不可塑——经典型)转向通用零售(不可预见、不可塑——适应型)

     1. 京东以家电和3C产品起家，目前也仍是其核心业务，由于其标准化的特点，该行业特点是具备可预见性但可塑性不大。

     2.京东在扩充品类之后，非标品类增加，而通用零售的行业特点则是不可预见性增大而且不可塑。

     第二类：零售商转向服务商——业务类型增加京东金融(可预见、不可塑——经典型)、京东技术(可预见、可塑——愿景型)

     1.京东金融现在是以提供供应链金融和消费金融服务为主，该行业的特点是可预见但不可塑。

     2.京东技术目前是以支持公司业务为主，属于标准技术范畴，行业特点是可预见和可塑。

     第三类：全面转向互联网公司(不可预见、可塑——塑造型)

     如果京东想要进一步提供通用技术，成为名副其实的互联网公司的话，那么它面对的行业环境是不可预见而且可塑性极强。

     如此看来，京东的战略选择正在变得多元，各类业务所面临的行业环境也更加复杂。显然，京东不可能再像以前的标准零售时期，用某一类战略就能取得成功。它必须做的是：对于不同的战略目标和业务拓展，选择与之匹配的战略风格，并且据此制定战略。当然，从刘强东最近的讲话中，我们认为京东的重点努力方向可能是后两类。

     解读2：京东战略定位与取舍

     按照哈佛商学院迈克尔·波特教授的观点，战略定位是为了让公司避免用运营效益代替真正的战略。真正的战略是试图通过保持一家企业的独特优势而获得持久竞争力。这往往意味着企业采取了与竞争对手不同的运营活动，或者是以不同方式完成同类活动。

     一家企业的战略定位会有产品种类、客户需求、接触途径(它们之间并非彼此排斥，而是经常存在交集)三大来源：

    

     1. 战略定位可以基于提供行业内某些产品或服务的一个分支品类。这类称为“基于品类的定位”(variety-based positioning)，即基于产品或服务多样性的选择，而并非基于客户细分的战略定位。当一家企业能通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时，基于品类的定位才能创造经济价值。

     比如，京东创立初期只卖电子类产品，只提供与电子类产品相关的服务。

     2. 战略定位也可以基于某类特殊客户群体，满足他们的绝大多数甚至全部需求。这类定位称为“基于需求的定位”(needs-based positioning)。如果客户群存在多个不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定做的运营活动，能最好地满足这些需求时，这家公司就可以采用这种定位方式。

     比如，京东早期甚至现在的客户基本上全是在线用户，它的主要产品和服务都是基于在线用户的需求而生。

     3. 战略定位还可以是根据接触客户的途径，对客户进行细分。尽管这些客户的需求和其他客户相似，但在为这群客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样。这类定位称为“基于接触途径的定位”(access-basedpositioning)。接触途径取决于用户的地域性或者业务规模，或者也可以取决于其他一些因素——需要一套独特做法才能最好地接触客户。

     比如，京东十几年的发展都是在一二线城市，提供的服务也多是基于城市区域。京东在2016年收购的1号店，它在服务华东地区的客户时就有很大的优势。最后，京东最新成立的新通路事业部，也是希望基于乡镇的特点和业务规模，提供针对性的产品与服务。

     用上述这些定位的分类，我们看到：随着全品类扩充，引入更多非标准品品类，京东战略中基于品类的定位正在变得弱化；京东对于金融、O2O、技术等业务领域的拓展，可以看出京东战略中基于需求的定位正在得到强化；京东收购1号店、入股永辉超市(生鲜需要一套独特做法触达客户)、建立新通路事业部等举措，能够发现京东战略中基于接触途径的定位正在变得多元。

     不过，根据迈克尔·波特的理论，一家企业可持续的战略定位是需要做出取舍的。所以，京东新的战略定位须回答这一问题。

     一般而言，企业做取舍的原因包括以下几个方面：

     首先，形象与声誉上的冲突。当一家企业因提供某种价值而广为人知时，如果它还要提供另一种价值，或者尝试同时提供两种相互冲突的价值，就会失信于客户或者让客户感到困惑。比如，京东以标准品和自营业务赢得声誉之后，如果想要在非标品和平台业务上同样提供价值，那样就会冲击和淡化本来已经建立的形象。因而京东可能需要将已经具有的价值和新的价值做好融合，并在形象树立上进一步拓展。

     其次，取舍来自企业本身的运营活动。不同定位(以及精心设计的种种活动)要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能与不同的管理体系。很多取舍都反映出定位导致的设备、人员与系统之间的不可变通性。比如，京东一直都是以城市为主战场，由此形成最优的运营体系。当京东想要进入乡镇和农村市场，它的运营活动就需要重新建立，而此前的某些优势可能无用武之地。因而京东在农村电商方面进行了不少新的尝试。

     第三，取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当企业选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏一个清晰的决策框架，从而可能陷入混乱。比如，京东一直都是以零售商的身份出现，如果京东想要拓展业务进入服务商或技术商的领域，对于企业原有的资源、流程和价值观或许就要重新梳理，以此来避免造成混乱。当然，京东选择的事业部和独立运营或许是一种解决方法。

     最后，在所有影响战略的因素中，强烈的增长欲望也许是其中最顽固的。而进行取舍和限制，看上去是会限制增长的。比如，只服务于某一客户群体而将其他客户排斥在外，确实会有形或无形地限制收入的增长；瞄准很多客户群、强调低价竞争的战略，又会让那些看重产品性能和服务的客户拂袖离去；而若实施差异化战略，又会损失价格敏感型的用户。

     现在的京东仍处在追求增长的过程中，如果战略上做出折中的选择以及前后缺乏一致性，有可能会侵蚀公司在产品和目标客户方面原有的竞争优势。同时，如果京东想要以多种方式参与竞争，可能会在企业内部制造混乱，并且损害组织的积极性和专注力，因而京东还需要注意应对这些新的挑战。

     延伸阅读

     在医学上，生命有四大体征，即呼吸、体温、脉搏和血压。既然企业也有生老病死，那企业在生命周期里同样有其“健康体征”。在商业上，企业的健康体征或许可以这样定义：它们是维持组织正常活动的支柱，并且缺一不可；若它们出现异常，将导致企业遭遇严重或致命的危机，同时危机也能让它们发生变化或恶化。

     我们认为，企业战略(Strategy)，公司运营(Operation)，社会责任(Responsibility)，以及人才管理(Talent)是现代企业健康发展最核心、最重要的四个领域。换句话说，企业的四大健康体征也许正是战略、运营、责任和人才。在这四点上，企业若能保持活力并持续精进，面对危机与威胁时就会表现得从容很多。所以，围绕上述四大核心领域，我们建立了一套相对完整的评估体系(依据源自 《哈佛商业评论》文章中的经典管理框架与前沿商业理论)，并简称企业健康度“SORT”系统。

     不仅如此，2016年我们还将这套“SORT”系统首次付诸实践。上述京东战略的解读文章就是节选自《哈佛商业评论》中文版近期发布的《蓄力一纪，可以远矣——京东集团企业健康度评估报告2016》中的“战略篇”。如果你想多了解“SORT”系统，可以直接联系我们。

    

     《哈佛商业评论》相关经典文章

     1.《哈佛商业评论》2012年核心文章《三分钟让你拥有战略视野》，作者：马丁·瑞夫斯(Martin Reeves)、克莱尔·洛夫(Claire Love)和菲利普·蒂尔曼斯(Philipp Tillmanns)。

     2.《哈佛商业评论》1996年的经典文章《迈克尔·波特：战略是什么》，作者：迈克尔·波特(Michael E. Porter)。

     《哈佛商业评论·洞见》编辑|李剑jianli@hbrchina.org

    

     公众号ID：hbrchinese

     长按二维码，订阅属于你的“卓越密码”。

    http://weixin.100md.com
返回 哈佛商业评论 返回首页 返回百拇医药