雷诺-日产CEO：汽车将成为移动互联的工作场所
2017/4/13 哈佛商业评论
善于处理危机，成就了卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)的事业。这位车企明星CEO在20世纪90年代先后拯救了雷诺和日产。过去11年来，他担任雷诺和日产两家公司的共同CEO。身为一个生在巴西的黎巴嫩裔法国人，戈恩充分体现了全球化的含义——成功变身为横跨两大洲的实干型高管。
戈恩还是汽车行业最为人熟知的人物之一。因为他成功重组雷诺，使其扭亏为盈，戈恩博得了“成本杀手”的绰号。戈恩大刀阔斧地改革日产，并在1999年组建了雷诺—日产联盟，因此赢得了“神奇小子”(Mr.Fix-it)的绰号。此外，他还被日本连环漫画描绘成超级英雄。
然而，即使最成功的高管也不得不在技术面前低头。如今，戈恩关注的重点是，如何延续自己的创新者地位。电动汽车、自动化程度极高的操作系统，甚至全自动驾驶汽车等巨变，正在成为撼动整个行业的威胁。特斯拉等新星，甚至谷歌，都想在汽车行业分一杯羹。这样的转变肯定会让一些新进企业取代在位企业。“我们预见，技术上将出现重大颠覆，改变产品结构。”戈恩说。
这些挑战似乎让现年62岁的戈恩愈加精神焕发。戈恩已在雷诺和日产投入了数十亿美元开发电动汽车。2010年，他对日产聆风(Leaf)下了大赌注。尽管聆风是业内销量最好的全电动汽车，但达到20多万台的销量至少落后最初预期4年。戈恩认为，问题并非出在产品上，而是因为支撑产品的基础设施发展缓慢。无论如何，问题确实存在。
雷诺-日产CEO 卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)
戈恩正在奋力寻找续写光辉纪录之道：利用雷诺—日产联盟的协同优势，削减成本，在公开场合为公司发声。今年5月他又完成了大手笔：日产投资22亿美元收购麻烦不断的三菱，获得其34%股份成为控股股东。现在这三大汽车品牌联盟通过在工程、生产和其他领域进行协作，为戈恩带来了降低成本的新机遇。
这是个复杂的管理挑战，投资者们严重怀疑，除了戈恩之外还有谁能胜任。去年雷诺和日产的汽车总销量达到850万台，再加上三菱卖出的100万台，让戈恩的公司汽车年销量接近1000万台，紧随丰田、大众和通用。最近戈恩从百忙中抽身，在纽约接受了HBR英文版总编辑殷阿笛的专访，畅谈汽车行业未来。
HBR：如今，很多汽车领域的创新都来自以谷歌为代表的硅谷公司，这是否让汽车行业感到忧虑？
戈恩：我不担心。当然，谈论苹果或谷歌制造汽车很有趣，但我们有悠久的传统——利用外部技术并将之融入产品。汽车制造如同搞建筑，我们组装部件，也组装技术和专业知识，一切都是为了制造产品献给消费者。我们最大的挑战是，如何在继续满足传统需求的同时，将新技术融入汽车。
HBR：新制造商的崛起让你担忧吗？
戈恩：如果科技公司想成为汽车制造商，就要收购现有车企，然后按照自己的标准进行改造。但我不认为科技公司打算这么做。事实上，新进者开发的技术让汽车更有吸引力，对我们有利。因为我们从不想成为“商品”。我们希望汽车一直是令人渴望和兴奋的高科技产品。今天这种产品要靠设计、驾驶性能和原材料品质来实现。以后，我们希望增加更多互联性以及更多自动驾驶功能。
HBR：你对自动驾驶的未来怎么看？
戈恩：我们正在推出纯熟的功能，赋予驾驶者权力，让他们可以自己决定什么时候运用自动驾驶，什么时候亲自驾驶。如果他们决定选用自动驾驶功能，我们的技术会保证在安全、没有压力的环境中，驾驶者可以做其他事情。
HBR：赋予驾驶者权力是什么意思？
戈恩：意思是给你很多选择，我从没听谁说过：“我喜欢在堵车时开车”，甚至没人喜欢在高速公路上驾驶很长距离。但人们喜欢在乡间驾驶，享受汽车的性能。未来，当你感到厌倦时，可以选择自动驾驶；当你因操纵方向盘而兴奋时，就可以选择亲自驾驶。我们了解消费者的这种需求。
HBR：自动驾驶功能中，哪些最被看好？
戈恩：我们已经有了单车道自动驾驶功能，当你的汽车偏离车道，系统会让其驶入正轨。我们还有自动刹车系统。如果你离前面的车太近，无须你介入，汽车会自动刹车。出于安全考虑，汽车不经司机介入就会做出决定。汽车还有自动功能可以自己停车。最后一步，是要让汽车能自动驾驭城市里的交通状况。
HBR：业界距离生产这些先进的自动车辆还有多远？
戈恩：自动车辆将一拨拨出现。现在的汽车已经具备了很多自动功能。当这些功能合在一起，让人们可以完全放弃驾驶时，才会真正引起注意。我们计划在2020年推出这样一款车。
HBR：对手会先于你吗？
戈恩：按照他们的说法，答案是肯定的。但现实呢？我们不知道。我们听到过很多说法，一些制造商说他们今年就可以大规模量产燃料电池车。拜托!卖出500辆车不叫大规模上市。
HBR：我猜这些创新会带来新的棘手责任问题。
戈恩：自动驾驶车不会。因为归根到底，驾驶者要对车辆负责，哪怕他有更多能力放弃驾驶。关于这个问题有过一场激烈的重要讨论，但最终司机必须明白驾车时他们负有的法律责任。同时，汽车制造商要采取步骤教育顾客：他们到底该放多少权给自动驾驶。如果汽车功能出问题，是制造商的责任。这些困扰源于无人驾驶车辆，比如谷歌的无人驾驶车，车里没有人做主。
硬件和软件
HBR：似乎你现在要管理几个周期：汽车设计周期和技术周期，我猜现在技术周期发展更快。
戈恩：对，但它是可控的，类似智能手机。你有可以维持一段时间的硬件，以及需要随时调整的软件。汽车可以维持5到6年，其内部的软件更新则快得多，而且须遥控。
HBR：这是否意味着相互竞争的汽车制造商会发生融合，在车内使用同样的操作系统？
戈恩：我不确定。目前我们希望搞清楚，如何在对我们系统内容保持控制的同时，获得最先进的技术。如果我们失去了控制，汽车变成了硬件，其他人会来开发所有应用。因此我们需要十分谨慎，保证无论车里嵌入什么，我们都要能掌控自己的产品。
HBR：所以你觉得车内电子器件是持久的竞争优势。
戈恩：没错。
摆脱油价的影响
HBR：低油价对你们汽车生意的创新速度有何影响？
戈恩：对行业整体有好处。我们有了低利率、便宜的汽油、便宜的原材料——这些都是有利条件。去年对行业整体利好，我觉得2016年也将持续利好。当然也有不利的方面。消费者对燃料效率的关注减少了，因为拥有一辆效率较低的车，在经济上没什么损失。但我不认为创新速度减慢了。第一，没有人认为油价永远会这么低。第二，人们不仅关心燃料效率，也关心排放量。拜二氧化碳以及其他各种排放的法规所赐，情况正在改善。
HBR：作为制造商，你欢迎由政府来制定排放的行业标准吗？这样做会促进良性公平竞争，还是会带走竞争优势？
戈恩：消费者关心排放，他们担忧全球变暖，以及哪些技术是可持续或不可持续的。这时候你需要政府，因为它们具有权威和公信力判断“这是我们觉得可以接受的程度”。因此，法规十分重要。
HBR：让我们谈谈你最棒的电动车，日产聆风。目前你对电动车市场的了解如何？
戈恩：从技术上看，聆风非常成功。人们担忧它不够可靠，电池可能出问题，但这是一款很棒的车。在我们的顾客调查中，聆风用户的满意度最高。我们已经卖出了超过20万台聆风。问题在于，销量低于我们的预期。原因正越来越清晰。人们抱怨充电基础设施和续航里程。聆风电池的续航里程数是100英里，但很多人觉得仍不满足，他们希望达到200或400英里。这个问题和充电站数量较少有关，让驾驶者感到焦虑。
HBR：所以现在电动车市场比你预计发展得慢？
戈恩：对。充电设施发展得很慢，这是阻碍很多人选择电动车的原因。我们正在努力的一个方面就是提高电池的续航能力。但如果充电站网络不扩大，无法根除问题。日产正致力解决这一问题，与公私部门的伙伴一起继续发展全球充电设施。
HBR：聆风位于市场低端。看到特斯拉时，你会不会想进入高端市场？
戈恩：我们是量产电动车，如果想改变环境，就需要生产很多这种车。实话说，生产10万辆电动车不会带来大的改变，须有几百万辆电动车上路才行，这意味着你必须投资大众市场。除非我们已经在大众市场有了全线产品，否则不会进入高端市场。
HBR：未来5年的行业图景怎样？
戈恩：我们预计技术上会出现重大颠覆，这将改变产品组合。你会看到更多的电动车，更多自动驾驶和更多互联性。但很多改变取决于政府制定排放法规和投入充电基建的意愿，因此很难下结论。
HBR：谁来修建这些基础设施？你？政府？还是发现商机的创业者？
戈恩：政府要来创造条件，让其他人可以从中开发商机。就好比过去的加油站，政府没有建立加油站，但提供了让人们能够做加油站生意的条件。
利用数字创新
HBR：车联网会让很多不喜欢车的人喜欢上车。
戈恩：是的，让汽车变成移动、互联的工作场所具有很多优势，比如改善生活品质和提高生产效率。
HBR：但和购买新手机类似，你须保证当人们购买新车时，可以轻松转移他们所有的个人数据。
戈恩：没错。我们正处于车联网刚刚起步的阶段，但我们对此非常期待，因为它将使汽车成为必不可少的个人空间，就像你的住宅或办公室。
HBR：说起数字创新，在汽车销售上，我们是不是正在进入后车行时代？
戈恩：我不这么认为，人们虽然能从网上获取很多信息，但还是会到车行完成交易，他们希望看到真车，希望触摸、感知车辆。然后他们也希望能砍砍价再成交。
HBR：你担心优步和其他汽车分享应用会减少新车销量吗？
戈恩：我不担心。估计2015年汽车行业在世界范围内共出售了8500万辆车，今年可能会达到8700万辆，都(将)创下业界纪录。在新兴市场我们依旧有增长潜力。
一位CEO，两家公司
HBR：换个话题，我想问问你怎么能同时管两家公司，真的，到底怎么做到的？
戈恩：我的时间大约有一半是计划好的，比如两家公司的董事会议、执行委员会议、产品会议、设计会议等等。每月有一周时间，所有日产的关键同事都和我在东京工作，我们把所有事项都压缩在这一周内，做出大多数重要决定。剩下的时间，我们的高层经理可以和他们的团队自由支配。同样，我和雷诺在巴黎的团队也是每月有一周的固定时间。
HBR：计划外的时间你做什么？
戈恩：我会打理公司运营、走访某些市场，研究最新技术，和供应商与客户在一起，这是我寻找下个机会、下个领域的时间。
HBR：你有没有总结出成为伟大CEO的人生哲学？
戈恩：就我个人而言，掌管两家公司最关键的是，要放权给周围的人。这还意味着严格的组织架构，以及对每个人工作表现的问责。表现还凑合的员工肯定不行，你需要真正高效的员工。
HBR：作为CEO，你最需要注意的是什么？
戈恩：最重要的是选对人，包括培养年轻一代人，他们最终要接班关键角色。如果这点没做好，就很糟糕。选错了高层就好比关上了飞机引擎。另一件重要的事是战略。哪些产品是优先选项？我们该推出哪些技术？投资什么？我们要做什么？不要做什么？
HBR：CEO在公众面前曝光重要吗？
戈恩：我不是唯一需要“抛头露面”的人。各国业务负责人也需要出现在公众面前。但如果我们要发布一款推向全球的新车，CEO必须到场，因为媒体觉得这是件大事。但我不经常这么做，还是更愿意研究战略事务。
HBR：你在日产工作了17年，做了这么长时间的CEO，有何得失？
戈恩：这取决于行业和CEO是谁，但最终问题总是：公司是否在成长？是否在盈利？股东回报是否在增长？如果答案是否定的，没有人能继续坐这个位子。如果答案是肯定的，宁可留着现在这个“魔头”，也好过换一个你不了解的人。
HBR：你怎么看日本、西欧和美国的CEO风格？
戈恩：欧洲很难一概而论，因为国与国差异很大。我可以说说日本和美国。日本的社长相当于CEO，也是公司品格和可持续性的守护者。社长是公司的门面，却不一定是组织中能力最强和最活跃的人。他应该是公司里最可靠的人，也是受委托传承公司以及公司价值观的人。
HBR：在美国呢？
戈恩：在美国呢，你必须有作为，不然就当不了CEO。而且短期财务结果更受重视。你上一季度或去年的表现就是你的价值。这完全是交易性质，做出成绩才能获得报酬。如果你希望获得认可，就去养只狗吧。
HBR：大众和高田的问题是否在业内影响广泛？
戈恩：当然。每次你出了状况，就会有人怀疑：这是不是个广泛存在的问题？是不是整个行业的问题？对问题最好的回应就是开诚布公，尽快走出危机然后重树信任。这就是为什么现在有这么多召回事件。不是因为问题变多了，而是因为汽车制造商明白，最好在问题加剧之前行动。
HBR：在所扮演的角色中，你还想成就什么？
戈恩：我希望能通过优秀表现和公司治理，确保日产-雷诺联盟继续稳固下去。我不想听到人们说：“只有卡洛斯·戈恩在的时候，联盟才能成功。”
HBR：别人有这种看法合理吗？
戈恩：我不
觉得。但是我希望随着雷诺的强劲增长和利润可与日产相当，未来2、3年内情况将变得更清晰。
HBR：过去你有一连串精彩的绰号——“成本杀手” “破冰者”和 “神奇小子”。我们现在应该叫你什么？
戈恩：我不知道，这些绰号不是我自己起的，只在报纸上读到过。你应该给我起个新的。
HBR：我想想，起好了让你把关，一定先告诉你。
戈恩：好!公
刘铮筝| 译 王晨| 校 时青靖| 编辑本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》2016年10月《雷诺-日产CEO卡洛斯·戈恩:“让汽车成为移动、互联的工作场所”》(Making the Car a Mobile, Connected Workspace)。《哈佛商业评论·CEO有话说》编辑|马雪梅xuemeima@hbrchina.org
公众号ID：hbrchinese
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