投资于人，才是伟大的企业诞生的第一准则
2017/6/25 哈佛商业评论
雷曼、马赛尔、贝托被称为“巴西三剑客”，从收购一家破烂的小劵商加兰蒂亚开始，他们进行了一系列史诗般的并购，拿下了数个世界上最知名的消费品牌。40亿美元收购汉堡王、联手巴菲特170亿美元收购亨氏、520美元亿收购百威，这是都是3G资本在并购领域惊动世界的大案子。
3G资本小档案：
3G资本的前身是加兰蒂亚银行，它是巴西第一家投资银行，号称“巴西高盛”。雷曼等人不满足于只是投资企业，他们还想收购并管理企业，于是巴西第一家私募股权基金诞生了——GP投资。GP一步步收购博浪啤酒、南极洲啤酒成为巴西啤酒霸主，这为3G资本的诞生打下了牢固的基础，同时积累了宝贵而丰富的管理经验。之后，3G资本诞生，它强势收购百威啤酒、南非啤酒成为世界啤酒霸主，同时收购汉堡王和亨氏，世界食品饮料之王呼之欲出。
据估计，从1971年加兰蒂亚银行创立至今，有200多人在三位创始人麾下共事，平均每个人赚了超过1000万美元。而巴西三剑客同时跻身“巴西最富有的10人”之列，他们在投资界和管理界赫赫有名。
3G资本三剑客的传奇故事最吸引人的地方并不在于其商业成就，而是在于他们如何把一群狂热的年轻人凝聚成了一个团队，又如何把一个微不足道的经济机构变成拉丁美洲最大的投资引擎之一。
向高盛学习，完美继承合伙人制度
巴西三剑客的第一桶金来自加兰蒂亚(3G资本前身)——这家雷曼1971年创立的投资银行因为强调精英管理、合伙人制度以及许多巴西人从未听过的经营理念而名垂青史。巴西三剑客中的马塞尔和贝托都是在加兰蒂亚银行创立早期被雷曼招入麾下，他们正是通过这种晋升方式成为了公司合伙人。
没有哪家公司能够像高盛一样对加兰蒂亚的合伙制企业文化产生了深远影响。从在哈佛大学读书时起，雷曼就一直想要创立一种以合伙人体制为基础的企业文化。
高盛是一家完全遵循精英管理体制和合伙人体制的的公司。高盛从不容忍任何内部斗争和公司政治，它把给合伙人的现金红利限定在了很低的标准上，强迫他们增持公司股权。
这对公司来说是一件好事，因为它让所有员工成为一个整体，注意力都集中在做对公司最有利的事情上。对合伙人个人来说，这也是一件好事，因为它没有给你很多现钱放在口袋里，不会让你养成花钱大手大脚的习惯。
高盛把精英管理看作公司的核心价值。他们鼓励节俭，把公司的成功置于个人享乐之上，同时鼓励内部竞争。这些原则作为高盛企业文化的一部分已经有100多年的历史了。不过，对于巴西、对于雷曼而言，这一理念可谓标新立异。
雷曼和他的公司很好地继承了合伙人文化。
在加兰蒂亚30年的历史上，大约有40位员工曾经抵达了这个最高点。员工唯一能够到达这一高度的方式，是为公司带来卓越的成果，并且得到了所有合伙人的一致同意，当然后者也会决定该员工所获得的股权比例。加兰蒂亚银行每年盈利的25%将用于利润分配，15%用作股息，60%充当资本公积，这是一条不能改变的死规矩。
成为合伙人是上升通道的顶点，也是更难保持的阶段。在加兰蒂亚，几乎所有持有股份的元老，一旦对公司的业务失去奋斗的热情，就会被劝退。雷曼需要这些股份来分给新人。只有携带大量氧气的新鲜血液不断涌入，加兰蒂亚的心脏才能充满力量。
虽然加兰蒂亚的员工有机会成为公司的合伙人，但到达最高点所需付出的代价也是很大的。银行不会直接把股权分给新合伙人，而是卖给他。平均而言，在两三年内，新合伙人70%的收入都会被用来支付购买公司股份的费用，从数量上看，1%的股份对新合伙人而言，意味着从一开始就背上60万美元的债务，不过他们可以通过自己的分红、提成和股息以6%的年利息偿还这笔债务。在这段时间内，其实只有30%的可变薪资真的付给了这些合伙人。
这个机制可谓一石二鸟。首先，公司可以留住这些人才，因为在完整地拿到应得股份之前就离开公司，是非常不划算的。其次，避免了让合伙人口袋里有太多的钱，以防止他们不能把注意力都集中在工作上。
一开始的时候非常艰难，因为你挣的钱基本不够买这些股份的。不过因为每个人都对公司事业充满信心，所以得到这一机会的人都会选择购买。这一规定帮助公司维持了艰苦朴素的工作氛围，这正是雷曼在公司内外所提倡的。他永远都是一个习惯简单的人。他没有配备私人秘书(专门有一个小组为所有合伙人提供协助)，不戴名表或者开进口车。当加兰蒂亚招待来宾午餐时，他也不叫服务员，而是亲自为客人服务。跟访客告别时，他总是陪他们到电梯口(这个习惯他至今还保持着)。
对于雷曼而言，他一直专注于招到这样一些专业人才，他们有着一个标签叫“PSDs”，即出身贫寒(Poor)、聪明(Smart)、有强烈的致富愿望(Deep Desire to Get Rich)。在这样的原则下，天分和汗水都至关重要，友谊和亲情变得不再有价值，升职加薪的唯一标准是业绩，从不考虑工作年限；给最优秀的员工提供成为合伙人的机会。
作为加兰蒂亚能够跨越龙门的少数精英之一，若泽·安东尼奥·莫朗是一个活生生的例子。他972年进入经纪公司做勤杂工。那一年他刚好16岁。在这之前，他一直跟父亲在一家肉店工作。安东尼奥是一位真正的PSDs，虽然出身贫寒，但他相信只要自己努力工作就一定会赚到钱。他当时白天工作，晚上在中学上课;每天早上7点钟就到办公室，一直待到晚上要上课时才离开。他的职责包括给公司员工买午饭，以及在突然有比赛的时候，到雷曼家里取网球拍。
莫朗看到了自己在公司成长的机会，于是他决定到大学学习经济学。他想尽可能多地学习银行日常运营的知识，于是经常通宵达旦地工作。当在加兰蒂亚的多项业务领域都取得了不凡业绩之后，1985年他终于成了公司的一名合伙人，此时未到而立之年的他进入加兰蒂亚已经12年了。公司还强制他改掉了称雷曼“先生”的老习惯。对一个从负责给老板拿网球拍起步的小伙子来说，这种感觉挺好的。
巴西三剑客：英雄所见略同
马塞尔和贝托在20世纪70年代加入前加兰蒂亚。他们几乎整个时期都与雷曼紧密地团结在一起，从一开始很浅的合作关系，逐步获得更多发挥的空间。保持长久的合作关系无疑是他们迈向成功的伟大关键要素之一。然而，他们是如何做到的呢？
他们各自承担的角色从一开始就非常明确了。雷曼向来是加兰蒂亚的战略指导者，马塞尔负责交易部门，贝托则开拓新业务。因为雷曼一直是最大股东，所以大部分员工都称雷曼为老板，但马塞尔及贝托也绝不是唯马首是瞻。他们会互相交流想法和意见，但不会干涉对方的工作。一旦分工明确下来，加兰蒂亚往后的所有项目都保留了同样的处理模式，包括美洲商店、博浪、汉堡王等。谁是业务的“所有人”(Owner)，就由谁来做决策，并承担风险。
在他看来，这三个人很快就发现了团结协作将是成功的秘诀。每个人都有不同的姿态，但他们认识到这就是三人掌权的优势之一，如果他们各自为营，很有可能就走不到今天。
这种紧密关系建立在一系列共同的价值观上。雷曼、马塞尔和贝托可谓英雄所见略同，他们三个人都相信，要想成为赢家，公司必须招聘优秀的人，维持精英体制，并与精英们分享成功。他们都很喜欢简约，并且没有等级制度。他们更关心公司持久的发展，而不是自己的名字出现在世界上最富有的企业家榜单上。
在伯克希尔哈撒韦公司，投资家沃伦·巴菲特和律师查理·芒格也维持着一段长期的合作伙伴关系。巴菲特强调过另一个对维持合作伙伴关系很重要的因素，那便是要避免自尊心的斗争。在现实中，有许多商人都陷入过这个陷阱。
在巴菲特看来，巴西“三剑客”在这一点上也做得非常好：“你不能对抗自己合作伙伴，对那些能达成交易且该受到赞扬的人，你也不应该心存不爽。如果一个人抱着必须得赢的想法，那任何关系都不可能长久。无论是在生意场上还是在婚姻里，都是如此。这群巴西人中没有一个是为自己争名逐利的。恰恰相反，例如，雷曼会说百威英博的成功有赖于薄睿拓和他的团队。很多人都想得到所有人的认可，他们觉得如果没有上下尊卑，当老大还有什么意义？然而，雷曼和他的伙伴们完全不这么认为。”
本文摘编自《3G资本帝国》(Dearm Big)，湛庐文化出版。齐菁｜编辑《哈佛商业评论·周末悦读》编辑｜齐菁jingqi@hbrchina.org
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