【Kindle增刊】并购成功&生存法则
2017/7/3 哈佛商业评论

     尽管并购是促进企业迅速扩张的诱人战略，而且在心理上令CEO十分满足，但多数并购都以付出高昂成本的失败收场。原因何在？本期《哈佛商业评论》中文版Kindle增刊为你解答。

    

     尽管并购是促进成长的诱人战略，而且在心理上令CEO十分满足，但多数并购都以付出高昂成本的失败收场。

     怎么会这样？答案简单得出奇：如果公司只关心自己能从收购中得到什么，而不关心在收购中可以给予什么，收购就很难成功。

     但如果买方企业本身拥有能让被收购公司更具竞争力的要素，将会是另一番光景。只要收购本身或其他可能买主无法提供这一优势，从中获益的就将是你，而非卖方。

     在《成功并购必读》中，罗杰·马丁(Roger L. Martin)告诉我们，买方可以利用4种方式提高收购目标的竞争力：做成长资本的明智提供者；成为更好的管理监督者；转移宝贵技能以及分享宝贵能力。

     从中国公司的角度来看，成功海外并购的例子少得可怜。中国的海外并购活动主要经历了3大发展阶段，并购谈判存在的主要问题是过于看重交易价格。

     而谈判是一种复杂的沟通艺术，既需要“硬条件”，更需要“软技巧”。软技巧包括对文化差异的敏感度和对并购核心价值的掌控度。

     埃森哲的咨询专家通过《中国企业并购谈判演进史》一文，给我们详细分析了软技巧在并购谈判中的作用。结论是中国企业应该明白：不以双赢为出发点的并购交易很少能创造真正价值——企业无疑要考虑财务价值，但并购活动能为企业带来的各种软性收益同样不容忽视。

     对于管理者和员工来说，一桩兼并或收购不只是公司战略层面的事，更会给他们个人带来巨大变化甚至伤害。C级高管和咨询公司所谓的“并购后整合”只是委婉说法，这段时期实际上充满压力、不确定性，甚至混乱。

     在这种局面下，大多数人总想着自己控制不了的事情：谁被辞退、谁升职、谁被调到其他部门或地点，等等。但在研究和咨询工作中，有学者发现，面对组织巨变，人们比自己认为的更有能力掌握命运。

     《并购生存法则》指出，在并购活动中的个人抉择：第一个选择是，保持低调，做好手头工作，祈祷一切正常。第二个选择是，润饰简历，重新联系外部人脉，开始找下家。但最好的做法或许是第三种，可能也是最具建设性的策略：主动接受充满变数、紧张的整合过程，把它当作反思和成长的机会。

     全球每年发生数万起并购，如果你的公司恰好卷入其中之一，那么无论作为企业还是个人，都应该在并购后的新局面下，重新识别你的优势、劣势、机会和威胁分别是什么。

     增刊文章目录：

     1.成功并购必读

     2.中国企业并购谈判演进史

     3.并购生存法则

     4.Enterprise CEO：整合收购中“重塑”生意

     5.普拉达CEO：如何不被并购浪潮淹没

     6.全球M&A大年：中国买家如何落子

     7.中国企业跨境并购成功三原则

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