VUCA时代，潜力已成为识别人才最重要的标准
2018/5/3 8:00:00 哈佛商业评论
30年来，我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。
我已经掌握如何判断候选者是否具有潜力的方法，以及如何帮助公司开发和利用这样人才，并将在本文中分享这些经验。
如今的商业环境酷似战场——VUCA(复杂、多变、模糊且充满不确定性)，以能力来评估和任免人才显然已经不够。我们对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。
精英人才稀缺
最近欧美居高不下的失业率掩盖了以下重要警讯：全球化、人口结构和上升通道的种种问题都会让未来几年高管人才越发紧俏。
让我们详细分析上面提到的三个因素。全球化迫使公司走出本土市场，到海外寻找能助其适应全球化的人才。与此同时，发展中国家的本土公司也加入世界范围内激烈的人才和顾客争夺战。
人口结构对人才的影响也不容小觑。高管成长黄金期是35岁到44岁，然而这一年龄段候选人才正在锐减。根据我们在2006年的研究推算，年轻领导的人口总数将减少30%，再考虑到业务扩张需要更多高管，这将导致可供选择的黄金年龄高管候选人数将减半。
第三个因素产生的影响与前两者同等重要，却很少人知晓：公司并未给未来领导者提供上升通道。普华永道2014年的报告显示，68位CEO中的63%表示，他们非常担心各级别员工是否能获得未来所需的相应技能。
波士顿咨询公司引述的分析报告显示，56%的管理者认为，候选人现有的能力和未来担任高管职务所需技能之间存在极大差异。很少有高管认可公司在识别和发展合格领导者方面所做的工作。
我发现很多公司(尤其是在发达国家)，有半数高管再过两年就可以退休，但其中一半还没有找到继任者或有能力继任的人选。正如格鲁斯伯格所言：“如今的公司可能感觉不到什么，但未来5到10年，等到他们退休或离职时，要从哪里寻找下一代领导者？”
全球化、人口结构和上升通道这三者中任何一个因素，都会导致未来10年极大的人才需求缺口。人才争夺战不可避免，这是大多数组织面临的极为棘手的挑战。但那些知道应如何识别潜力人才、有效留住人才和开展培训项目进一步提高人才水平的组织，则可化挑战为绝佳机遇。
优化聘用流程
第一步，选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？
我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。
根据研究，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：
好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。
洞见：收集并准确理解新信息的能力。
参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。
决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。
那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。
比较恰当的提问方式：
·如果有人顶撞你，你会作何反应？
·如何让团队中其他成员发表意见？
·如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？
·如何建立学习型组织？
·如何了解未知的领域？
提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。
领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现，优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。总之，很少有管理者从商学院或雇主那里学到评估技巧。在对高管人才管理项目的调研中，我发现，只有30%的人认为，其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏不分的招聘专员。
相比之下，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。
防止员工流失
一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。成立优秀团队和留住团队成员，是任何领导者或组织获得成功的关键。
正如丹尼尔·平克(Daniel H. Pink)在他的《动力》(Drive)一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——渴望为自我之外更大的事业服务。
当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是高潜力员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。
我追访过一些通过本公司找到工作的求职者，他们在新岗位干得不错，但3年内便离职了。我发现，85%的人离职后都找到了职位更高工作，只有4%的人表示，更高薪水是他们离职的主要原因。更普遍的原因是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。
组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务(要做的事)、时间(何时做事)、团队(和谁一起做事)，以及技术(如何做事)。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。贝索斯的成功之道还在于为有潜力员工组建优秀的团队，让他们参与到组织和社会性的更大目标之中。
横向拓展
最后你的任务是，为潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。
将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。
最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯，告诉我们到底是什么激发了他们的潜力，71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外，49%的人提到了轮岗和个人导师，这个因素位居第二。
地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。
我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。
总之，无论在组织的哪一层级，最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。
克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯(Claudio Fernández-Aráoz) | 文克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯是亿康先达国际咨询公司(Egon Zehnder)高级咨询师，以及《人才决胜》(It’s Not the How or the What but the Who)一书的作者(哈佛商业评论出版社2014年出版)。刘铮筝 | 译 李钊 | 校 李全伟 | 编辑本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2014年6月《潜力：21世纪英才新标准》
《哈佛商业评论·大趋势》
编辑|王婷tingwang@hbrchina.org
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