新官上任，最忌讳的就是急于求成
2018/6/14 8:00:00 哈佛商业评论
公司需要显著改善运作模式了。一旦人们在此时出任新的管理者，内心就会有压力觉得必须得立马成功。
但矛盾的是，获得成功的最好方法，其实是放慢改革速度。
当然，有很多强有力的因素会促使新领导者违反最佳做法，选择超速改革。因为你必须得让组织在短期内取得更好的结果，从而证明自己是最适合的领导者。这也是为什么组织会聘请你。
所以，你得在一些似乎很明显、急需解决的问题上寻求早期的胜利：为了节约成本，你可能会加快生产流程；为了增加收入，你可能会扩大销售人员规模。
但是，如果急于求成，即便是一些看起来不存在任何争议的问题上，也可能会出乎意料地危险。原因是，新管理者改变的不只是效率和收入；随着改革的进行，人们会产生脆弱感，对改革的意义感到不确定。
作为新上任的管理者，无论你有多老练成熟，如果急于求成，可能无法洞察企业文化、建立良好的人际关系。结果就是，你早期取得的成绩很快就被抵消了，或者产生新的领导力问题。
因此，谨慎地放慢速度。这可以让你明确同事们最想要的是什么，了解自己的行为影响，知道阻力的来源，明白决策后果。这样一来，你将会更容易掌控自身过渡到新职位的步伐，企业过渡到新时代的节奏。
迫切求成的新管理者
我们以一位高管为例(姑且叫他格雷格)，说明控制节奏的重要性。格雷格加入了一家大型消费品公司，担任首席运营官。由于CEO打算24个月后退休，他也被默认为下一任 CEO 。虽然格雷格既有才华又能干，但他却让自己陷入了恶性循环。
格雷格上任之初便做足了准备，比以往更努力地工作，向自己和组织施压。为了有求必应，他不仅会仔细研究每一组PPT，还会立刻回复每一封电子邮件。为了让别人找得到他，他从不拒绝任何会议，甚至是“一对一”会谈。这一切虽然需要大量的时间，但是他想要尽自己所能，向董事会——还有公司里其他未获晋升的人——来证明他是下一个CEO的正确人选。
他重新设计了供应链，显著地节省了成本和时间。他创造的新结构加快了决策速度，也让公司变得更灵活。他也改善了新产品的开发流程。然而，高管们抱怨连连，CEO也表现得不够热情。格雷格却以为，人们抗拒变化是难免的，所以才会有这样的反应。重要的是，人们正在遵循着他的计划，听从着他的指示，并且结果也不错。
为了确保自己沟通得很清楚，格雷格习惯上会用一种双管齐下的沟通方法：每当提出要求时，他会附加上自己的想法。这种方法奏效了：对于他的要求，下属们都会点头照着做，很少反抗。
格雷格上任16个月后准备参加绩效评估。他一直在想：“我的奖金会有多大？”、“我什么时候上任CEO？”然而他被告知，CEO会继续留任，直到首席财务官有能力接替CEO ，到时格雷格就可以辞职了。CEO 承认，虽然格雷格推行改革后绩效有所提升，但他却赢不到别人的忠诚，而且他的工作风格与企业文化不匹配。
格雷格学到的教训是：高管失败，很少是因为策略或运营上的问题；通常情况下，他们失败是因为自我意识差、对人际关系的管理不当。
而他之所以全速前进，是因为他不仅误解了CEO的反应，还忽略了下属的感受：下属们都认为，他大刀阔斧推行改革，不是为了帮助他们或者公司，而是为了升职。他的行为不仅让他得不到反馈，还让他失去了支持，所以无法成功。他的双管齐下沟通方法也起了反效果：人们很快明白，他们不需要发问，也不需要给予反馈，甚至都不需要运用创造力思考。
如何放慢脚步？
在《思考，快与慢》(Thinking, Fast and Slow)一书中，心理学家丹尼尔·卡内曼(Daniel Kahneman)探讨了判断力的错综复杂。他认为，不同的挑战需要不同节奏的决策。战斗、逃跑或原地不动这类决策必须得本能、迅速地做出。但是，有些行动很复杂，需要仔细判断，因此必须更缓慢、更审慎地进行决策。
如果想要建立联盟，新管理者就必须认识到，高层权力的交接，会让所有人都感到不安。员工们会想知道公司对自己的期望会怎么变化；高管则会担心高层换人影响自己权力根基。一个新上任的管理者需要花上几个月才能缓和员工们的顾虑，赢得他们的忠诚————即使对于一个从内部提拔的领导人来说也是如此，尽管他们可能已经为部分人所熟知。
只要管理者能让人信任，下属们就会跟随他。领导者是否果断固然重要，但更重要的是，他在面对复杂的、重大的挑战时必须得做出明智的判断。下属们希望领导者在做决策时听取并融合他们的想法，谨慎地处理难题。要想这么做的话，行动就必须受到控制，步伐也必须放慢。
有几个做法，可以帮助新上任的管理者，分为五大部分：控制信息流量、反思、重复、提问、利用沉默。
控制信息流量。因为新管理者继承了前任的管理系统，其决策风格与新职位节奏并不匹配，这将阻碍新管理者取得早期的成功。管理好流入办公室以及大脑的信息流对于判断力至关重要，而判断力是处理重要问题所必需的。只需要做出一个结构性步骤，便可以更快地把信息流控制住：设立一个高级助理职位(比如参谋长)，由他负责确保正确的信息在正确的时间以正确的形式传达给你。
反思。当你控制了信息流量时，就能腾出更多时间进行反思。这样，你不仅更能掌握各种人际关系的微妙之处，还能理解你所获得的信息潜在含义。你可以在组织内外找一些你信得过的顾问；这些人不仅要致力于帮助你成功，还要具备一些重要领域的专业知识——这将对你大有帮助。你一上任的时候，要是无法与任何人私下交谈，那就退而求其次，“自言自语”，也就是写日记。
下面三个策略，能帮助你掌控与他人互动的步伐。
重复。即使你已经完全理解了会议上或者私底下所讨论的事情，你也要把听到的内容重复一遍。类似，当你想确认对方已经理解了你说的话时，你可以要求对方把你的话重复一遍。重复对方说的话，除了能让你确认对方的真正意思之外，还能暂停讨论的进行，让你有机会想想随后的谈话方向。
提问。你要时不时问出一些总结性的问题，比如：“我们刚刚做到的是什么？”、“这里刚发生了什么事？”、“经过这次讨论，我们应该学到什么？”这样的问题会迫使讨论暂停，不仅可以使你避免过早决定，还可让大家避免聚焦于错误的结论。当老板发出宣言时，其他人只需要有礼貌地聆听。但老板发问就不一样了：所有人必须“进入活跃状态”，一边想出答案，一边弄清楚老板这样问的原因。
沉默。回应前先暂停一下的做法有两个好处。首先，领导者有机会权衡替代方案，并决定最好的应对方式；其次，别人必须思考领导者在想什么，这样或许就能激发他们的创造力。
所有的这些步骤都能给格雷格带来极大地帮助。它们会放缓格雷格互动、决策的步伐，因而，他便更能意识到别人对他的看法，还能谨慎地评估自己的决定所产生的后果。他也会从更高的位置观察整个大局，做出更好的判断。他更可能发现，取得早期成功所采用的方法，跟实际取得成功一样重要。
如果格雷格放慢速度，他今天就已经是CEO了。
丹·西恩帕(Dan Ciampa)|文
丹·西恩帕(Dan Ciampa)曾任企业CEO，目前是多家企业董事会、CEO的顾问。他出版了5本书，包括：与大卫·达特里奇(David L. Dotlich)合著的《Transitions at the Top: What Organizations Must Do to MakeSure New Leaders Succeed》(Wiley 出版社，2015年)、与迈克尔·沃特金斯(MichaelWatkins)合著的《Right fromthe Start: Taking Charge in a New Leadership Role》(哈佛商业评论出版社，1999年)。
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《哈佛商业评论·领导力》
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