学会这三招，就再也不用担心工作没完没了啦
2018/7/13 8:06:37 哈佛商业评论
“什么人都能通过各种渠道找到你，压力真的很大。”
“邮件不断、经常出国、随时要接电话的生活让我精疲力尽。没完没了的协作需求最终拖垮了我。”
“我总觉得自己做得还不够，要更进一步，挽救局面。我成了大家的救生筏，自己却差点被淹死。”
对团队协作泛滥的问题，职场人士有很多看法。
不过，企业会从中获益，协作增强的两个副产品是更快的创新和更加无缝的客户服务。但硬币的另一面是个体工作时间、深入反省和审慎决策时间大幅降低。
过去几年中，我们为了更好地理解这一问题，并帮助个人找到解决之道，进行了定性和定量的深入研究。研究中，我们发现问题的很大一部分原因，归咎于企业“永远在线”的工作文化、无处不在的技术渗透、严格的老板、难缠的客户和低效的同事。这点并不令人意外。但我们也发现在很多案例中，与外因同样重要的因素，是个人的思维模式和习惯。
幸运的是，只要我们掌握了战略性的自管理方法，就能立刻凭借自身力量战胜这些障碍。
我们将其中的最佳实践分为三大类：信念(理解为什么我们要超负荷工作)；角色、日程安排和人际网络(放弃不必要的协作，为符合职业理想和个人价值观的工作留出时间)以及行为(确保尽量高效完成必要或理想中的协作)。
这些方法并非在任何情况下都适用：由于性格、级别和工作环境的不同，每个人的需求也不同。但是我们发现，研究对象只要在其中4-5项上采取行动，至少可以从协作中省出18%-24%的时间。
两种协作泛滥
协作泛滥往往分为集中消耗或缓慢消耗两种。集中消耗往往来自升职，老板要求接手项目或同事需要帮助，或你本人出于责任或不想错过机会，参与到额外工作中。
缓慢消耗的危害更不易被察觉，每个人随着工作的发展，会拥有更大的社交网络，更多的责任，协作需求从数量、范围到节奏都在逐步增加。企业中的“百事通”型人才，往往深受这种问题的困扰。随着我们经验的增加，往往需要承担更多工作，我们的身份是个人成就、辅助他人以及专业知识的集合。
当任务增加，或在深夜加班时，我们一般不会对自己所做之事产生质疑。当然，同事们对这种变化很欢迎。有关你能力和责任的名声越来越大，接到的工作和请求也越来越多。
我们的研究表明，针对协作泛滥问题的解决之道是相似的。他们无法继续重复现在的工作方式并保持高效。他们需要更好地管理职场生活。
为什么超负荷工作
战胜协作泛滥的第一步，是找出你这么做的动机：是出于维护助人为乐、见多识广、有影响力的好名声，还是担心失去控制权或难以拒绝参与团队活动？
例如，某人全程参与了一个小项目的工作，即便项目已经不需要她提供专长，她仍然不退出。也许她自豪于自己支持队友、确保高质量结果的做法。但这样的协作从长远看不会有任何成就，也阻止她完成更重要的工作。
弄清为什么你要在经理和公司不做要求的情况下，接受协作任务，是战胜协作泛滥的第一步。采访高管时，我们要求他们思索，导致他们协作泛滥的身份触发点具体是什么。例如：划掉“待办事项”上比较容易的工作，是否会带给你很大的成就感？是否因为你想看到自己的专长得到认可并产生影响力，才去参加那些并不需要你的会议或讨论？······
高效协作者懂得，参与某些事情意味着拒绝另一些事情，或者对其他事情的参与度降低。他们会提醒自己，小成就(回复全部邮件、措辞完美的报告、某个客户电话)并不十分重要。他们会认真思索自己的专业领域，决定什么时候能提供价值，什么时候不能。他们不把自己看成不可或缺的人，而是转变了自我价值的来源——从展现自己的能力，转为适时退出，让他人发展能力，并获得表现机会。
一位高管告诉我们：“我意识到，如果人们真的需要我，会找到我的。现在大概30%的会议我都不去参加，大家的工作也完成得很好。”
拒绝不必要的协作
接下来你要重新构建自己的角色、日程安排和人际网络，避免刚才提到的触发点，减少或完全拒绝不必要的协作。
高效协作者会主动解决协作泛滥问题。他们会找到自己的“北极星”目标——也就是在组织优先事项中，可以发挥强项和体现价值的工作，调整并简化职场生活，拒绝不符合目标的请求。
你可以先从定期清理日程表和邮箱开始，回顾最近4-5个月的内容，找出不符合你的核心目标，可以拒绝或提供给别人的发展机会。看看哪些决议你本来无需参与，如何在流程或团队上做调整，以便日后你不需要再介入。从别人咨询你的信息或专业知识中，找到不再属于你的核心角色或不符合你目标的部分，尝试在公司内网“云分享”，或者看看是否有其他同事能解决类似问题，并获得更大收获。
此外还要帮助同事适应你的变化，让他们了解你不会再像以前那样及时且深入地参与协作。例如，说清不回复群发邮件或者不参加会议并不代表你没兴趣或者傲慢。告诉大家你的优先级，这样每个人都知道你最需要或想要在什么事情上花时间。询问同事的兴趣和目标，这样你可以找到把任务分配出去的机会。高管们的关键拐点在于，他们开始将协作请求看做和圈子中的人互动并激活关系的行为，而不是自己“待办清单”上的新增事项。
最后一点，留出反思时间，寻求那些能帮助你达成“北极星”目标的人。
另一位领导者这样描述这种变化：“打防守战太糟了。你非常被动，生活在恐惧中。唯一的出路就是弄清你是谁，以及你想要做什么，并开始为达到目标寻找路径和网络。”
保证效率
一旦你盘点完自己的协作工作，就要开始提高选择参与协作的工作价值。我们的研究表明，缺乏组织的会议是机构最浪费时间的活动：即使你无法控制所参加的会议，也可以通过一些方法提高效率，例如让领导者在会前给大家发一份会议日程或预读材料，并写一封简短邮件，说明大家在会上的共识、承诺和之后要做的事。
你还可以提前说明，在其他人超时的情况下，你必须要因为某件事(真实或虚构)离开，以此缩短参与时间。你也可以要求只参与需要你的部分，或者参加大家要求时间的一半。在任何关系或团队中，尽早建立规范很重要。如果等事情发酵，问题会变得更难解决。
还有一种方法是提议用新方式写邮件，例如新格式(遵守字数限制，用项目符将文章内容列出来，而不是大段文字的铺陈)；使用“抄送”和“回复所有人”的功能；规定大家在不同时段回复不同请求。你也可以考虑使用虚拟工具(例如谷歌文档)，采用一种能提供探究性(定义问题范围或者头脑风暴解决方案)或整合性(专长、角度或任务不同的人联手解决问题)的新媒介，来辅助你更好地工作。关键是确保你在正确的时间使用正确的工具，而不是适得其反。当某个问题过于复杂，通过邮件或者网聊难以解决或容易引发歧义时，你要学会采用更高效的方式，例如打电话或者面对面开会。
面对面互动中，要时刻留意你是否有效利用了对方的时间。问问自己“我是不是清楚知道借由这次会议或谈话，自己想达成的目标？”要让对方也有同样的自律性，可以提前问他，“为了不浪费你的时间，可否快点让我知道你想要我们一起达成什么目标？”
在构建网络时，你要专注于关系的质量而不是数量。我们不断发现，高效协作者吸引大家参与协作性工作的方式包括：授予参与者地位、创造携手成功的愿景、给予参与者获得感和目标感、注入能量。他们并没有将计划强加给他人，而是通过吸引力获得更和谐、更良好的参与度，并创造信任感，这样大家不会觉得要花费过多力气或勉为其难。
近年来企业协作在范围和数量上的大幅增加，已经成为不可逆转的事实。不幸的是，由于这些需求的隐形本质，几乎没有企业从战略角度管理协作活动，所以只能靠个人来和协作泛滥问题作斗争，从中抢回本属于自己的时间。
罗伯·克罗斯、斯科特·泰勒、德布·策纳|文
罗伯·克罗斯是巴布森学院全球领导力EdwardA.Madden教席教授。斯科特·泰勒是巴布森学院组织行为学副教授。德布·策纳在研究、网络资产发展和领导组织网络项目方面有15年经验，最近的合作公司是Connected Commons。
牛文静 | 译 刘筱薇 | 校 万艳 | 编辑
小佛爷说
消耗型协作是目前职场泛滥的一种情况，尽管企业能从中收益，但是长此以往，它会让员工觉得身心俱疲，最后的结果必然是工作效率降低，甚至是离职，人力成本也随之攀升。以往的管理方式可能不再完全适应现今的职场了，无论是管理者还是员工，都得学会从管理的角度看待这种情况。
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